บทนำ
บทความนีัเป็นบทความขนาดกลางค่อนไปทางยาว ซึ่งมีจุดประสงค์เพื่อให้ผู้อ่านเข้าใจเหตุและความจำเป็นในการพัฒนาบุคลากรซึ่งมีรากฐานที่มา รวมไปถึงชี้ให้เห็นถึงรูปแบบของการพัฒนาบุคลากรที่เน้นรุปแบบการให้ความรู้ และคาดหวังให้เอาความรู้ได้รับการนำไปปรับใช้ในการทำงาน ทว่า โอกาสที่ให้ทดลองความรู้บนความผิดพลาดในงานจริงมีน้อย การอยู่ใน Safe และ Comfort Zone จึงเป็นทางเลือกที่ปลอดภัยกว่าสำหรับบุคลากร ที่ถูกวัดผลบนวิธีการ และมาตรวัดแบบเดิม ทว่าต้องการการเปลี่ยนแปลงที่ไม่สอดคล้องกัน ในส่วนท้ายได้แนะนำให้ท่านเข้าใจถึงการใช้รูปแบบผสม รวมกับโอกาส (Ecosystem) ที่เอื้ออำนวยให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้โดนผสานองค์ความรู้เข้ากับปัจจัยอื่น ๆ เพื่อประโยชน์ในการปฏิรูปการอบรมเพื่อพัฒนาบุคลากรของท่าน บนความเข้าใจ โอกาสในการทดลองผิดถูกจากโลกของ Simulation Base Training เพื่อประสบการณ์ + ความรู้ไป Simulate แผนและผลกระทบที่จะเกิดขึ้น เพื่อสร้างให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ท้ายที่สุดนี้ หากองค์กรของท่านพึงพอใจกับแนวทางในการพัฒนาบุคลากรในปัจจุบัน บทความนี้จะไม่มีประโยชน์กับท่าน ทว่าหากปัจจุบันท่านยังไม่เกิดความพึงพอใจ หรือยังไม่สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงตามที่ "วัตถุประสงค์" ของการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรได้วางไว้ บทความนี้ก็เป็นแนวทาง และทางเลือกให้ท่านได้ และเป็นประโยชน์กับท่าน ไม่ว่าท่านจะใช้หรือไม่ใช้ ทดลอง หรือไม่ทดลอง Simulation Base Training แต่ขอให้เกิดกระบวนการปรับใช้ Training Base Mix หรือ การผสมผสานวิธีการหลายรูปแบบซึ่งจะเป็นประโยชน์แก่ท่านเอง
อนึ่งบทความนี้เรียงร้อยจากประสบการณ์ และบทความที่ได้อ่านและสะสมมา ทว่ามิใช่บทความในแง่มุมวิชาการ ซึ่งขอให้ท่านได้ใช้วิจารณานประกอบเป็นสำคัญ และถูกเขียนในความเชื่อของผู้เขียนเรื่อง "สังคมอุดมนักประกอบการ" ที่หวังให้ Entrepreneurial Mindset and Action เป็นคุณสมบัติมาตรฐานของคนไทยในรุ่นต่อไป ซึ่งองค์กรเอกชน และภาคการศึกษาเองต้องเปลี่ยนวิธีคิด และวิธีทำ เพื่อเปลี่ยนผลลัพท์ไปด้วยกัน
ปรมินทร์ เยาว์ยืนยง
MonsoonSIM Thailand
บทความนีัเป็นบทความขนาดกลางค่อนไปทางยาว ซึ่งมีจุดประสงค์เพื่อให้ผู้อ่านเข้าใจเหตุและความจำเป็นในการพัฒนาบุคลากรซึ่งมีรากฐานที่มา รวมไปถึงชี้ให้เห็นถึงรูปแบบของการพัฒนาบุคลากรที่เน้นรุปแบบการให้ความรู้ และคาดหวังให้เอาความรู้ได้รับการนำไปปรับใช้ในการทำงาน ทว่า โอกาสที่ให้ทดลองความรู้บนความผิดพลาดในงานจริงมีน้อย การอยู่ใน Safe และ Comfort Zone จึงเป็นทางเลือกที่ปลอดภัยกว่าสำหรับบุคลากร ที่ถูกวัดผลบนวิธีการ และมาตรวัดแบบเดิม ทว่าต้องการการเปลี่ยนแปลงที่ไม่สอดคล้องกัน ในส่วนท้ายได้แนะนำให้ท่านเข้าใจถึงการใช้รูปแบบผสม รวมกับโอกาส (Ecosystem) ที่เอื้ออำนวยให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้โดนผสานองค์ความรู้เข้ากับปัจจัยอื่น ๆ เพื่อประโยชน์ในการปฏิรูปการอบรมเพื่อพัฒนาบุคลากรของท่าน บนความเข้าใจ โอกาสในการทดลองผิดถูกจากโลกของ Simulation Base Training เพื่อประสบการณ์ + ความรู้ไป Simulate แผนและผลกระทบที่จะเกิดขึ้น เพื่อสร้างให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ท้ายที่สุดนี้ หากองค์กรของท่านพึงพอใจกับแนวทางในการพัฒนาบุคลากรในปัจจุบัน บทความนี้จะไม่มีประโยชน์กับท่าน ทว่าหากปัจจุบันท่านยังไม่เกิดความพึงพอใจ หรือยังไม่สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงตามที่ "วัตถุประสงค์" ของการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรได้วางไว้ บทความนี้ก็เป็นแนวทาง และทางเลือกให้ท่านได้ และเป็นประโยชน์กับท่าน ไม่ว่าท่านจะใช้หรือไม่ใช้ ทดลอง หรือไม่ทดลอง Simulation Base Training แต่ขอให้เกิดกระบวนการปรับใช้ Training Base Mix หรือ การผสมผสานวิธีการหลายรูปแบบซึ่งจะเป็นประโยชน์แก่ท่านเอง
อนึ่งบทความนี้เรียงร้อยจากประสบการณ์ และบทความที่ได้อ่านและสะสมมา ทว่ามิใช่บทความในแง่มุมวิชาการ ซึ่งขอให้ท่านได้ใช้วิจารณานประกอบเป็นสำคัญ และถูกเขียนในความเชื่อของผู้เขียนเรื่อง "สังคมอุดมนักประกอบการ" ที่หวังให้ Entrepreneurial Mindset and Action เป็นคุณสมบัติมาตรฐานของคนไทยในรุ่นต่อไป ซึ่งองค์กรเอกชน และภาคการศึกษาเองต้องเปลี่ยนวิธีคิด และวิธีทำ เพื่อเปลี่ยนผลลัพท์ไปด้วยกัน
ปรมินทร์ เยาว์ยืนยง
MonsoonSIM Thailand
Credit Photo: https://www.indiamart.com/proddetail/human-capital-management-14301253930.html
ย้อนประวัติศาสตร์แห่งการพัฒนาบุคลากรในองค์กร
การพัฒนาบุคลากรให้องค์กรเป็นงานที่ไม่มีวันสิ้นสุด เพราะว่าโลกเกิดความต้องการที่ "ซ้อซ้อน" มีวิชาและองค์ความรู้ที่มาจากการปรับปรุงฐานความรู้เดิมจากศตวรรษที่ 19 ได้รับการเน้นบางมุมเป็นพิเศษ และเพิ่มเติม Integrated บางส่วนของอีกองค์ความรู้ประสานเข้าไป หรือ ปรับเปลี่ยนด้วยการไม่ขยาย ก็เพื่มกระบวนการเข้าไป และ "ตั้งชื่อใหม่" ผู้นำและผู้บริหารองค์กรได้รับอิทธิพลจากแนวคิด เรื่อง พัฒนาให้ดี และทันสมัย ผสมกับการเปลี่ยนแปลงรุ่นของผู้บริหารตั้งแต่ Boomer เปลี่ยนมือเป็น Gen-X ตอนต้น และในปัจจุบัน (เขียนเมื่อ 2565) รุ่นของผู้บริหารองค์กรมาสู่ Gen-X ตอนกลาง และตอนปลายในองค์กรที่มีอายุมากกว่า 20 ปีขึ้นไป และ Gen-X ตอนกลางค่อนปลาย ถึง Gen-Y สำหรับองค์กรรุ่นที่ใหม่กว่า รวมไปถึงการเกิดขึ้นขององค์กรรุ่นใหม่ เช่น Startup ที่มาพร้อมกับความเข้าใจในเทคโนโลยีที่่ใหม่และสดกว่า เพิ่มมีบทบาทในสังคมโลกมากขึ้น
โลกมีการจัดตั้งองค์กรทางธุรกิจแบบกว้างขวางในราว 150 ปีก่อน และรับเอาผลิตผลทางการศึกษาที่มีรากฐานตั้งแต่ศตวรรษที่ 18 เป็นต้นมา ในยุคที่ทุกศาสตร์มุ่งหาความเป็นเลิศ และมีความเป็น "ศาสตร์" ให้เชื่อถือ (มีกระบวนการวิธี มีขั้นตอน มีการใช้หลักฐานอ้างอิง มีการสร้างตำราและหลักสูตร) ความลึกในแต่ละศาสตร์ทำงานของมันในช่วงระยะเวลากว่า 100 ปี และสร้างธรรมเนียมการทำงานแบบแยกส่วน ไหลต่อกันมาเป็นกระบวนการและขั้นตอน มนุษย์งานมีความเชี่ยวชาญในงานนั้น ๆ และนำกรอบการปฏิบัติ ร่วมกับพื้นฐานด้านการศึกษา เกิดเป็น "กำแพง" ซึ่งมีความหนาและสูงแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม และวัฒนาธรรมทางการทำงาน กำแพงเหล่านั้นรู้จักกันในนาม Silo ซึ่งเป็นชื่อเรียกแทนการแบ่งส่วนกัน และสะท้อนการบริหารจัดการภายในฝ่ายหรือแผนกของตัวชัดขึ้น รูปแบบการทำงานนี้ได้ฟูมฟักตัวเอง เติบโต และแพร่กระจายในนาม modern management/organization structure ในช่วง 1850-1950 จากภูมิภาคตะวันตกของโลกลามมายังเอเซียตั้งแต่หลังสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง และเน้นหนักในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สอง (ซึ่งสอดคล้องกับยุคล่าอาณานิคมทางเศรษฐกิจในทางประวัติศาสตร์)
การพัฒนาบุคลากรให้องค์กรเป็นงานที่ไม่มีวันสิ้นสุด เพราะว่าโลกเกิดความต้องการที่ "ซ้อซ้อน" มีวิชาและองค์ความรู้ที่มาจากการปรับปรุงฐานความรู้เดิมจากศตวรรษที่ 19 ได้รับการเน้นบางมุมเป็นพิเศษ และเพิ่มเติม Integrated บางส่วนของอีกองค์ความรู้ประสานเข้าไป หรือ ปรับเปลี่ยนด้วยการไม่ขยาย ก็เพื่มกระบวนการเข้าไป และ "ตั้งชื่อใหม่" ผู้นำและผู้บริหารองค์กรได้รับอิทธิพลจากแนวคิด เรื่อง พัฒนาให้ดี และทันสมัย ผสมกับการเปลี่ยนแปลงรุ่นของผู้บริหารตั้งแต่ Boomer เปลี่ยนมือเป็น Gen-X ตอนต้น และในปัจจุบัน (เขียนเมื่อ 2565) รุ่นของผู้บริหารองค์กรมาสู่ Gen-X ตอนกลาง และตอนปลายในองค์กรที่มีอายุมากกว่า 20 ปีขึ้นไป และ Gen-X ตอนกลางค่อนปลาย ถึง Gen-Y สำหรับองค์กรรุ่นที่ใหม่กว่า รวมไปถึงการเกิดขึ้นขององค์กรรุ่นใหม่ เช่น Startup ที่มาพร้อมกับความเข้าใจในเทคโนโลยีที่่ใหม่และสดกว่า เพิ่มมีบทบาทในสังคมโลกมากขึ้น
โลกมีการจัดตั้งองค์กรทางธุรกิจแบบกว้างขวางในราว 150 ปีก่อน และรับเอาผลิตผลทางการศึกษาที่มีรากฐานตั้งแต่ศตวรรษที่ 18 เป็นต้นมา ในยุคที่ทุกศาสตร์มุ่งหาความเป็นเลิศ และมีความเป็น "ศาสตร์" ให้เชื่อถือ (มีกระบวนการวิธี มีขั้นตอน มีการใช้หลักฐานอ้างอิง มีการสร้างตำราและหลักสูตร) ความลึกในแต่ละศาสตร์ทำงานของมันในช่วงระยะเวลากว่า 100 ปี และสร้างธรรมเนียมการทำงานแบบแยกส่วน ไหลต่อกันมาเป็นกระบวนการและขั้นตอน มนุษย์งานมีความเชี่ยวชาญในงานนั้น ๆ และนำกรอบการปฏิบัติ ร่วมกับพื้นฐานด้านการศึกษา เกิดเป็น "กำแพง" ซึ่งมีความหนาและสูงแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม และวัฒนาธรรมทางการทำงาน กำแพงเหล่านั้นรู้จักกันในนาม Silo ซึ่งเป็นชื่อเรียกแทนการแบ่งส่วนกัน และสะท้อนการบริหารจัดการภายในฝ่ายหรือแผนกของตัวชัดขึ้น รูปแบบการทำงานนี้ได้ฟูมฟักตัวเอง เติบโต และแพร่กระจายในนาม modern management/organization structure ในช่วง 1850-1950 จากภูมิภาคตะวันตกของโลกลามมายังเอเซียตั้งแต่หลังสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง และเน้นหนักในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สอง (ซึ่งสอดคล้องกับยุคล่าอาณานิคมทางเศรษฐกิจในทางประวัติศาสตร์)
จุดเริ่มต้นของการพัฒนาบุคลากรในองค์กร และการเริ่มต้นของแนวคิด Coporate Entrepreneurship; Intrapreneurship
การหยั่งรากของระบบ Organization ที่เป็นแบบแผน เดินมาและสะดุดลงเมื่อ ความต้องการ "คน" ในภาคธุรกิจ และอุตสาหกรรม ต้องการคนที่มี Competency มากขึ้น และต้องการ Hard Skills เฉพาะทาง เพื่อให้ทำงาน "ตามระบบ" ที่ออกแบบไว้ ประกอบการสังคมทั่วโลกเริ่มเปลี่ยนแปลง "ความเท่าเทียม" กันในทางการศึกษาซึ่งปัจจุบันก็ยังไม่มี แต่ได้รับการทดแทนด้วย "ความทั่วถึง" แบบ "ลักลั่น" แทน จึงเกิดเป็นระบบการศึกษา และเน้นการสร้างนักปฏิบัติงานในสายวิชาชีพ (อาชีวะ) (ผู้เขียนเรียกว่า Blue Collar 2.0) และในสายของบริหารส่วนหนึ่ง นักวิจัยส่วนหนึ่ง ในรูปแบบของการศึกษาที่เป็น Colloge/Shool ต่าง ๆ (ผู้เขียนเรียนกว่า White Collar 1.0) ปรากฎการณ์นี้เป็นที่น่าพอใจในระยะแรก เนื่องจากคุณภาพของบัณฑิตมีมากแต่มีจำนวนน้อย หลังจากที่การศึกษายุค "ตื่นทอง" (เรียกล้อเลียนไปกับยุคตื่นทองของอเมริกา ซึ่งในภาคการศึกษาเกิดขึ้นเมื่อประมาณ 100 ปีก่อน) มหาวิทยาลัย และสถาบันการศึกษามีจำนวนเพิ่มขึ้น โอกาสของคนทั่วไปมีมากขึ้น และสภาพเศรษฐกิจทั่วโลกเริ่มเติบโตหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 (รวมถึงทุนต่าง ๆ ในช่วงสงครามเย็นจากยุโรป และอเมริกา กระจายไปยังส่วนต่าง ๆ ของโลก แลกกับฐานอำนาจทางการเมืองและเศรษฐกิจของประเทศปลายทาง) เมื่อมีนักศึกษามากขึ้น ทำซ้ำจากต้นฉบับมาก และมีการควบคุมคุณภาพด้านการศึกษาโดยภาพรวมน้อยลง ประกอบกับธุรกิจเติบโต มีการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี ตลาด สังคม วัสดุศาสตร์ การคมนาคม ฯลฯ ทำให้ "ความต้องการของโลกธุรกิจ" เดินเร็วกว่า "โลกการศึกษา" เป็นหนึ่งในปัจจัยให้เกิดพัฒนาบุคลากรในองค์กรให้ก้าวทันความต้องการ เกิดเป็นจุดเริ่มต้นของการ Training and Developing เพื่อเติม และเสริม "สมรรถนะที่พร่อง" ให้กิจการสามารถดำเนินการได้
การศึกษาที่เน้นแบ่งเป็น School เพื่อให้แต่ละศาสตร์มีสถานะที่ชัดเจนและมั่งคง ได้สร้างผลลัพท์ให้ การศึกษาจากเคยเป็นองค์รวมของวิชาต่าง ๆ เป็นแยกส่วน และสร้างให้เกิด Silo base ในการศึกษา มีตัวชี้วัดซึ่งคเยมาจากองค์รวม เป็นการสร้างตัวชี้วัดเฉพาะทางขึ้น สิ่งนี้เป็นสิ่งที่ บัณฑิตนำติวตัวมาอย่างโลกการทำงาน และสร้างการทำงานที่เป็น Silo Culture ขึ้น โลกการศึกษา และโลกธุรกิจได้เติบโต และมีโครงสร้างที่แข็งแกร่งขึ้น จวบจนสิ่งแวดล้อมในการทำงานเปลี่ยนแปลง เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงไป ทำให้ "โลกเดิม" ของการศึกษา และการทำงานแบบ Silo เกิดปัญหา (ช่วงนี้กินเวลาตั้งแต่ ราว คศ. 1800 - 1970) ในขณะที่องค์กรธุรกิจขนาดเล็ก และขนาดกลางเกิดขึ้นและปรับตัวอย่างรวดเร็ว องค์กรขนาดใหญ่เคลื่อนไหวอย่างเชื่องช้า และมี Organization Structure ที่เริ่มไม่สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากมีชั้นในการแบ่งงานสูงและมีหลายลำดับ ยังไม่รวมกับ Silo Culture ที่หยั่งราก (ปัญหานี้อยู่ในช่วงราว 1970 เป็นต้นมา) และเป็นการเริ่มกลับไปมองถึงรูปแบบการทำงานที่มีจิตวิญญาณแบบเจ้าของกิจการ ที่มองเห็นภาพรวม และประสานงานเข้าด้วยกัน ใช้ทรัพยากรที่น้อยกว่า ปรับเปลี่ยนได้ง่ายกว่า และมีประสิทธิภาพ พอที่จะทำให้ธุรกิจขนาดเล็ก เป็นขนาดกลาง ขนาดกลาง เป็นขนาดใหญ่ และเริ่มโยกคลอนอาณาจักรการทำงานของ Enterprise ที่บริหารงานแบบเดิม แนวคิดแบบนี้ คือ Corporate Entrepreneurship หรือเรียกว่า Intrapreneurship ซึ่งคาดหวังให้คนที่ทำงานในระบบองค์กร หรือบริษัท ใช้แนวคิดหรือมีจิตวิญญานแบบเจ้าของกิจการ เพื่อหวังว่า จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เช่นที่เป็นปรากฎการณ์ที่เกิดขึ้นในธุรกิจที่ Enterprise อาจไม่เคยคิดว่าเป็นคู่แข่งมาก่อน ทว่าปัญหามีหลายส่วนมาก เช่น นโยบายที่วางไว้ มีแผนการทำงาน ระบบ Organization Structure และ Culture ที่เปลี่ยนแปลงได้ยาก และยังคงมุ่งเน้นการสร้าง Competency ในการทำงาน เพราะว่า HR ยังอยู่ในมาตรฐานเดิม ซึ่งย้อนแย้งกับปลายทางที่อยากให้บุคลากรในองค์กรเป็น Corporate Entrepreneurs ซึ่งควรเปลี่ยนแปลง หรือทำ Organization Transformation จากหลากหลายมิติ ที่แน่ ๆ คือ การสร้าง Mindset นั้นเป็นปัญหาหลักที่สุดในการเปลี่ยนแปลงนี้ ลำพังการอบรมแบบเดิมไม่สามารถเปลี่ยนแปลง หรือก่อให้เกิดการ Trans-Behavior ได้ ซึ่งหากจะใช้วิธีการ Training ที่เป็นที่นิยท จะต้องเปลี่ยนแปลงกระบวนการอบรมและพัฒนาบุคลากรเสียก่อน
รูปแบบการพัฒนาบุคลากรในองค์กรที่เป็นที่ต้องรู้จัก และเข้าใจ ก่อนลงมือเลือกวิธีการ เข้าใจเรื่องนี้ เพื่อทำให้เกิดสภาวะ "เก่งงาน และเก่งคน"
การพัฒนาบุคลาการในองค์กรมีหลายรูปแบบ ซึ่งแปลเปลี่ยนไปตามเทคโนโลยี และวิธีการใหม่ ๆ ที่โลกของการ Training and Developing สร้างขึ้น โดยมีรูปแบบต่าง ๆ ที่เป็นที่นิยมกันดังต่อไปนี้
การหยั่งรากของระบบ Organization ที่เป็นแบบแผน เดินมาและสะดุดลงเมื่อ ความต้องการ "คน" ในภาคธุรกิจ และอุตสาหกรรม ต้องการคนที่มี Competency มากขึ้น และต้องการ Hard Skills เฉพาะทาง เพื่อให้ทำงาน "ตามระบบ" ที่ออกแบบไว้ ประกอบการสังคมทั่วโลกเริ่มเปลี่ยนแปลง "ความเท่าเทียม" กันในทางการศึกษาซึ่งปัจจุบันก็ยังไม่มี แต่ได้รับการทดแทนด้วย "ความทั่วถึง" แบบ "ลักลั่น" แทน จึงเกิดเป็นระบบการศึกษา และเน้นการสร้างนักปฏิบัติงานในสายวิชาชีพ (อาชีวะ) (ผู้เขียนเรียกว่า Blue Collar 2.0) และในสายของบริหารส่วนหนึ่ง นักวิจัยส่วนหนึ่ง ในรูปแบบของการศึกษาที่เป็น Colloge/Shool ต่าง ๆ (ผู้เขียนเรียนกว่า White Collar 1.0) ปรากฎการณ์นี้เป็นที่น่าพอใจในระยะแรก เนื่องจากคุณภาพของบัณฑิตมีมากแต่มีจำนวนน้อย หลังจากที่การศึกษายุค "ตื่นทอง" (เรียกล้อเลียนไปกับยุคตื่นทองของอเมริกา ซึ่งในภาคการศึกษาเกิดขึ้นเมื่อประมาณ 100 ปีก่อน) มหาวิทยาลัย และสถาบันการศึกษามีจำนวนเพิ่มขึ้น โอกาสของคนทั่วไปมีมากขึ้น และสภาพเศรษฐกิจทั่วโลกเริ่มเติบโตหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 (รวมถึงทุนต่าง ๆ ในช่วงสงครามเย็นจากยุโรป และอเมริกา กระจายไปยังส่วนต่าง ๆ ของโลก แลกกับฐานอำนาจทางการเมืองและเศรษฐกิจของประเทศปลายทาง) เมื่อมีนักศึกษามากขึ้น ทำซ้ำจากต้นฉบับมาก และมีการควบคุมคุณภาพด้านการศึกษาโดยภาพรวมน้อยลง ประกอบกับธุรกิจเติบโต มีการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี ตลาด สังคม วัสดุศาสตร์ การคมนาคม ฯลฯ ทำให้ "ความต้องการของโลกธุรกิจ" เดินเร็วกว่า "โลกการศึกษา" เป็นหนึ่งในปัจจัยให้เกิดพัฒนาบุคลากรในองค์กรให้ก้าวทันความต้องการ เกิดเป็นจุดเริ่มต้นของการ Training and Developing เพื่อเติม และเสริม "สมรรถนะที่พร่อง" ให้กิจการสามารถดำเนินการได้
การศึกษาที่เน้นแบ่งเป็น School เพื่อให้แต่ละศาสตร์มีสถานะที่ชัดเจนและมั่งคง ได้สร้างผลลัพท์ให้ การศึกษาจากเคยเป็นองค์รวมของวิชาต่าง ๆ เป็นแยกส่วน และสร้างให้เกิด Silo base ในการศึกษา มีตัวชี้วัดซึ่งคเยมาจากองค์รวม เป็นการสร้างตัวชี้วัดเฉพาะทางขึ้น สิ่งนี้เป็นสิ่งที่ บัณฑิตนำติวตัวมาอย่างโลกการทำงาน และสร้างการทำงานที่เป็น Silo Culture ขึ้น โลกการศึกษา และโลกธุรกิจได้เติบโต และมีโครงสร้างที่แข็งแกร่งขึ้น จวบจนสิ่งแวดล้อมในการทำงานเปลี่ยนแปลง เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงไป ทำให้ "โลกเดิม" ของการศึกษา และการทำงานแบบ Silo เกิดปัญหา (ช่วงนี้กินเวลาตั้งแต่ ราว คศ. 1800 - 1970) ในขณะที่องค์กรธุรกิจขนาดเล็ก และขนาดกลางเกิดขึ้นและปรับตัวอย่างรวดเร็ว องค์กรขนาดใหญ่เคลื่อนไหวอย่างเชื่องช้า และมี Organization Structure ที่เริ่มไม่สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากมีชั้นในการแบ่งงานสูงและมีหลายลำดับ ยังไม่รวมกับ Silo Culture ที่หยั่งราก (ปัญหานี้อยู่ในช่วงราว 1970 เป็นต้นมา) และเป็นการเริ่มกลับไปมองถึงรูปแบบการทำงานที่มีจิตวิญญาณแบบเจ้าของกิจการ ที่มองเห็นภาพรวม และประสานงานเข้าด้วยกัน ใช้ทรัพยากรที่น้อยกว่า ปรับเปลี่ยนได้ง่ายกว่า และมีประสิทธิภาพ พอที่จะทำให้ธุรกิจขนาดเล็ก เป็นขนาดกลาง ขนาดกลาง เป็นขนาดใหญ่ และเริ่มโยกคลอนอาณาจักรการทำงานของ Enterprise ที่บริหารงานแบบเดิม แนวคิดแบบนี้ คือ Corporate Entrepreneurship หรือเรียกว่า Intrapreneurship ซึ่งคาดหวังให้คนที่ทำงานในระบบองค์กร หรือบริษัท ใช้แนวคิดหรือมีจิตวิญญานแบบเจ้าของกิจการ เพื่อหวังว่า จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เช่นที่เป็นปรากฎการณ์ที่เกิดขึ้นในธุรกิจที่ Enterprise อาจไม่เคยคิดว่าเป็นคู่แข่งมาก่อน ทว่าปัญหามีหลายส่วนมาก เช่น นโยบายที่วางไว้ มีแผนการทำงาน ระบบ Organization Structure และ Culture ที่เปลี่ยนแปลงได้ยาก และยังคงมุ่งเน้นการสร้าง Competency ในการทำงาน เพราะว่า HR ยังอยู่ในมาตรฐานเดิม ซึ่งย้อนแย้งกับปลายทางที่อยากให้บุคลากรในองค์กรเป็น Corporate Entrepreneurs ซึ่งควรเปลี่ยนแปลง หรือทำ Organization Transformation จากหลากหลายมิติ ที่แน่ ๆ คือ การสร้าง Mindset นั้นเป็นปัญหาหลักที่สุดในการเปลี่ยนแปลงนี้ ลำพังการอบรมแบบเดิมไม่สามารถเปลี่ยนแปลง หรือก่อให้เกิดการ Trans-Behavior ได้ ซึ่งหากจะใช้วิธีการ Training ที่เป็นที่นิยท จะต้องเปลี่ยนแปลงกระบวนการอบรมและพัฒนาบุคลากรเสียก่อน
รูปแบบการพัฒนาบุคลากรในองค์กรที่เป็นที่ต้องรู้จัก และเข้าใจ ก่อนลงมือเลือกวิธีการ เข้าใจเรื่องนี้ เพื่อทำให้เกิดสภาวะ "เก่งงาน และเก่งคน"
การพัฒนาบุคลาการในองค์กรมีหลายรูปแบบ ซึ่งแปลเปลี่ยนไปตามเทคโนโลยี และวิธีการใหม่ ๆ ที่โลกของการ Training and Developing สร้างขึ้น โดยมีรูปแบบต่าง ๆ ที่เป็นที่นิยมกันดังต่อไปนี้
 |  Credit Photo: https://seemetricspartners.com/tell-forget/ |
- Knowledge Base Training เป็นวิธีที่มีมาแต่โบราณ เป็นผลมาจากรูปแบบที่อิงมาจากระบบการศึกษา ซึ่งในอดีตนั้น ชุดความรู้ใด ๆ กระจุกตัวอยู่ในสถาบันการศึกษา และในตำรา ซึ่งมีรูปแบบย่อย ๆ เช่น
- Lecturing ซี่งรูปแบบนี้ผู้สอนเป็นผู้ลำเลียงข้อมูลจำนวนมากให้กับผู้เรียน ซึ่งอาจจะไม่มีความพร้อมในการเรียน หรือหากมีความพร้อมมาก งานวิจัยบ่งบอกว่าได้ผลน้อยกว่า 10% แต่เป็นวิธีที่ถูกใช้ในการเรียนการสอนและการอบรมมากที่สุด ในความเห็นส่วนตัวยังคงเป็นรูปแบบที่ต้องคงไวฝ้ ทว่าจะต้องเพิ่มรปแบบอื่น ๆ เข้าไปผสมผสาน อย่าใช้การ lecuturing อย่างเดียวในการอบรมและพัฒนาบุคลากรของท่าน อย่างน้อย การใช้คำถามปลายเปิด ก็เป็นวิธีที่ผู้บรรยายสามารถช่วยให้ผู้เรียนเกิดการทบทวน ความรู้ความเข้าใจ ทว่าการจะได้ respond กลับมาเป็นเรื่องที่ผิดธรรมชาติของคนไทย ที่ไม่กล้าถาม ไม่กล้าตอบ ไม่กล้าแสดงความเห็นในห้องเท่าไหร่
- Reading หรือการอ่าน มีผลมากกว่า 10% ซึ่งขึ้นอยู่กับความสามารถในการตีความ ความสามารถด้านภาษาของผู้อ่าน หากเป็นในโลกปัจจุบัน แหล่งข้อมูลอาจมีทั้งที่เชื่อถือได้และเชื่อถือไม่ได้ สำหรับในประเทศไทย พฤติกรรมการอ่าน และยิ่งถูกบังคับให้อ่านยิ่งมีบทบาทน้อยลง ลำพังการอ่านข้อความเตรียมตัวสั้น ๆ ในระหว่างการลงทะเบียนอบรม บางครั้งยังไม่มีคุณภาพเลย แต่อาจจะใช้กิจกรรมต่าง ๆ มาช่วยเพื่อให้การอ่านเกิดผลขึ้นได้ เช่น การมีโครงการอ่านแล้วนำมาเล่าในกลุ่มงานของตัวเอง ซึ่งเมื่อมีักิจกรรมรวมเมื่อไหร่ การอ่านจะได้รับการสนับสนุน และการ Decode ด้วยกิจกรรมที่นำมาเล่าต่อให้เพื่อนร่วมงานฟังนั้น เป็นทางเลือกที่อาจจะปรับใช้กับคนไทยได้
- การเรียนผ่าน Media ที่เป็น Audiovisual ในยุคแรก ๆ ก่อนที่จะเปลี่ยนเป็นแบบ Online Platform วิธีนี้งานวิจัยบอกว่ามีประสิทธิภาพสูงกว่า เพราะว่าใช้ Media มาช่วย และในปัจจุบันในระบบออนไลน์สามารถที่จะดูซ้ำได้เพื่อเกิดความเข้าใจ และมีโอกาสสังเคราะห์ความเข้าใจได้ หยุดเพื่อทบทวนได้ ซึ่งได้ผล 30% โดยเฉลี่ย ในปัจุบันมีการเรียนหรืออบรมด้วยวิธีนี้มากขึ้น อาจจะต้องเลือกใช้ Platform ที่ต้องมี respond ในระหว่าง session ประกอบ เพราะว่า ท่านอาจจะได้การ login เข้าไป แต่อาจจะไม่ได้สาระอะไรเลย หากวัดผลจากเวลาในระบบอย่างเดียว
- Activity Base Training เป็นวิธีที่มีมานานในการศึกษา และการอบรม ซึ่งได้รับความนิยมมาก ทว่ามีปัจจัยที่ตค้องร่วมกันหลายปัจจัยเพื่อให้เกิดความสำเร็จขึ้นได้ และอาศัยระยะเวลาเป็นสำคัญ เพราะว่า การเรียนรู้หรืออบรมผ่านกิจกรรมนั้น จะต้องอาศัย ความรู้ + การลงมือเพื่อให้เกิดประสบการณ์ + การวัดผลที่มีความเข้าใจ (และการวัดผลใช้ระยะเวลายาวนานกว่า) การใช้ Activity Base Training ยังคงต้องอาศัย Knowledge Base เข้ามาผสมผสาน ทั้งในรูปแบบของการสอน การแนะนำ แต่ต้องเกิดขึ้นควบคู่และประสานกันไป ในงานวิจัยเรืองการเรียนรู้
- การสาธิต Demonstration ได้ผลดีกว่า เพราะว่า ได้เห็นขั้นตอนและกระบวนการ โดยที่ไม่ต้องอาศัยจินตนาการ เป็นลูกผสมของ 3 วิธีขั้นต้น ซึ่งได้ผลลัพท์ที่ดีกว่า ส่วนมากการเรียนด้วยการสาธิตนั้น จะยังมีข้อจำกัด คือ ผู้เรียน หรือผู้เข้าอบรมยังไม่มีโอกาสได้ลงมือทำ เพื่อให้เกิดประสบการณ์จริง อาจเป็นดด้วยข้อจำกัดด้านเวลา และจำนวนชุดของเครื่องมือซึ่งเป็นข้อจำกัด ทว่า ก็ยังได้ผลลัพทที่ดีกว่าในระดับถึง 30%
- Discussion หรือการเปิดโอกาสให้การอบรมมีการแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์ เพิ่มเป็นที่นิยมมากขึ้น ในนามของ Workshop ซึ่งเมื่อสมาชิกในการอบรมได้มีโอกาสแลกเปลี่ยนความเห็น ในกระบวนการแลกเปลี่ยนความคิด ความเห็นจะเกิดกลไกให้คิดทบทวน หาเหตุผลต่าง ๆ ซึ่งทำให้วิธีการนี้มีผลตอบรับในการเรียนรู้ถึง 50% สำหรับคนไทยนั้น อาจไม่ใช่สมาชิกทุกคนในกลุ่มที่เปิดใจแลกเปลี่ยนทรรศนะ ความเห็นกันทุกคนซึ่งเป็นความท้าทายที่เกิดขึ้น เว้นเสียแต่จะมีรูปแบบที่ให้แต่ละคน feel free ที่จะร่วม discussion กัน ประกอบ ส่วนมาก content ที่ใช้ในการ discussion มักเป็นเรื่องของ Problem Base ซึ่งหากเพิ่ม framework ลงไป จะช่วยให้เกิดกระบวนทักษะในการแก้ปัญหา เพิ่มจากการ discussion ด้วย
- Practice Doing base เป็นวิธีที่ได้ผลตอบสนองด้านการเรียนรู้ในระดับคะแนน 75% ขึ้นไป ซึ่งการได้ลงมือทำกิจกรรมใด ๆ นั้น จะเกิดจากกระบวนการคิด วางแผน ลงมือ วัดและวิเคราะห์ผล ปรับปรุงแผน ลงมือทำ จนเกิดเป็นความเข้าใจที่มากขึ้น ซึ่งวิธีการที่นิยมมาก ได้แก่
- OJT; On The Job Training เป็นวิธีการที่มีมาช้านานในโลกของการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากร ซึ่งช่วยให้เกิดเข้าใจการทำงาน และเกิดประสบการณ์ตรงในการทำงาน ได้รับคำแนะนำจากผู้ที่มีความเชี่ยวชาญ และมีประสบการณ์ (หากมีบุคลกรที่เป็น mentor ที่ดีในสายงานนั้น ๆ ภายในองค์กร), สามารถเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรต่าง ๆ และรูปแบบ และพฤติกรรมของเพื่อนร่วมงาน เพื่อให้เกิดการปรับตัวได้ (ซึ่งขึ้นกับชีดความสามารถในการปรับตัวของแต่ละบุคคล) ทว่าวิธีการนี้มีปัจจัยเช่น นโยบายของบริษัทซึ่งยอมรับการเรียนรู้ซึ่งใช้เวลาไม่เท่ากันในแต่ละบุคคล หรือเกณฑ์ชี้วัดที่ต้องเปิดกว้าง และยอมให้เกิดการผิดพลาดได้ในระดับความเสี่ยงแบบใด, ทรรศนคติของหัวหน้างานซึ่งมีส่วนร่วมในการสอนงานและการประเมินผลงาน หากไม่มีปัจจัยแวดล้อม และนโยบายสนับสนุนวิธี OJT อาจไม่ได้ผลลัพท์ที่ดีเสมอไป ในองค์กรที่มีจารีตแบบไทย การยอมรับความเสี่ยง หรือความผิดพลาดใน OJT มีน้อย สำหรับองค์กรประเภทผู้บริการชอบแต่ผลเชิงบวก ถ้าเป็นเช่นนีั้ OJT อาจจะเป็นการสืบสานวัฒนธรรมการทำงานที่ไม่ดี และมีโอกาสปรับเปลี่ยนได้ยาก
- Simulation Base Training; SBT เป็นวิธีการที่มีมาแต่เดิม โดยจำกัดในบางอุตสาหกรรม หรือบางวิชาชีพเฉพาะเนื่องจากข้อปัญหาที่เกิดขึ้นด้านเทคนิค และมีต้นทุนที่สูง ทว่าในปัจจุบัน ด้วยเทคโนโลยี Cloud ความเร็วของอินเทอร์เน็ต สรรถนะที่สูงขึ้น และราคาที่ลดลงของ Device เช่น PC/Lactop/Tablet ทำให้การพัฒนาบุคลากรด้วยเครื่องมือและวิธีการแบบ Simulation Base ที่เคยเป็นข้อจำกัดได้น้อยลงไป SBT ในปัจจุบัน เกิดนักพัฒนาซอฟแวร์รุ่นใหม่ ๆ ที่ช่วยนำเอาเรื่องที่ซับซ้อน, เรื่องที่ต้อง Integrated, เรื่องที่ต้องวัดผลร่วมกัน, เรื่องที่มีต้นทุนสูงในการทำความเข้าใจ และเรื่องที่ต้องการสร้างประสบการณ์ จำลองมาในรูปแบบของ Simulation ซึ่งทำให้เกิดประสบการณ์ ทำให้เรื่องที่ต้องจินตนาการ หรือมีความซับซ้อนและใช้เวลา สามารถเข้าใจได้ง่ายขึ้น และทำให้การเรียนรู้เรื่องเหล่านั้นสั้นลง ซึ่งเป็นวิธี Learning by Doing ทว่าทำบนโลกเสมือนที่เกิดความปลอดภัย ทั้งกับผู้เรียน ในกรณีของการจำลองเช่น การบิน, งานวิศวกรรม ควมเสี่ยงต่อผู้บริโภค หรือผู้มช้งาน เช่น Simulation ด้านการแพทย์ในการผ่าตัด ซึ่งให้โอกาสในการฝึกฝน ยิ่งในปัจจุบันใรเทคโนโลนีของ VR,AR เข้ามาทำให้เกิดความสมจริงมากขึ้น หรือความปลอดภัยในเชิงธุรกิจที่รับความเสี่ยงได้ไม่มาก หรือไม่มีที่สำหรับความผิดพลาดจาด OJT แบบสังคมการทำงานแบบอนุรักษ์นิยมอย่างไทย ก็จะมี Simulation ด้านการบริหารจัดการธุรกิจ (เช่น MonsoonSIM) ซึ่งนิยมใช้ข้อมูล + หลักวิชามาผสมกัน ทำให้ผู้เรียนสามารถทดลอง scenario ต่าง ๆ ได้ ทดลองทำผิดพลาด และเกิดการเรียนรู้ ซึ่งแนวทางของ Simulation คือ การเรียนรู้่ความผิดพลาดจากโลกเสมือน เพื่อป้องกันการผิดพลาดในโลกจริง และผู้อบรมสามารถ Simulate สถานการณ์อันเกิดจากข้อมูล สร้างระบบวิธีคิดที่เป็น Logical --> Process --> Systematic ได้
- Teach Others หรือ Prodcutive Experienctial Sharing เป็นวิธีการขั้นสุด (หรือประยุกต์เอาการนำเสนอที่จริงจังมาปรับใช้) เมื่อจะต้องเป็นผู้สอนหรือผู้ถ่ายทอดวิชา หรือประสบการณ์ ควงามรู้และประสบการณ์ที่จำเป็นในการคลี่คลายปัญหาจะถูกบูรณาการเข้าด้วยกัน ซึ่งอาจจะต้องใช้ความรู้เพิ่มเติมจากการอ่าน การสืบต้น และการอ้างอิงข้อมูล ทำให้ Knowledge Base ถูกจัดกระบวนในลำดับความคิด เพื่อการถ่ายทอดให้ผู้อื่นฟัง ทว่าวิธีนี้ หากเพิ่มน้ำหนักในส่วนของประสบการณ์ลงไป หรือต้องอ้างอิง Case Study ที่เหมาะสมกับปัญหา ก็จะทำให้เกิดการค้นคว้าที่มีระดับลงไป นี่คือกระบวนการที่ครูอาจารย์ นักวิจัยใช้กัน ทว่า เหมาะสมกับ content ที่เป็นด้าน Knowledge Base หากต้องการเน้นด้านประสบการณ์ให้เปลี่ยนการสอนผู้อื่น เป็นมุมมองของการแบ่งปันประสบการณ์เพื่อการเรียนรู้ ซึ่งจะทำให้ผู้ที่มาแบ่งปันประสบการณ์ต้องเรียบเรียงประสบการณ์ต่าง ๆ มาเพื่อการแบ่งปันให้ชัดเจตน และให้บทเรียนทางประสบการณ์จากผู้อื่นได้ โดยที่ไม่ต้องเน้นด้านวิชาการ แต่เน้นความรู้ความสามารถที่เกิดจากการสั่งสมประสบการณ์แทน
- Integrated Learning and Training Mix คือ แนวทางการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรได้ดีที่สุด หากกระบวนการ accessment ของบุคลากรถูกทำแบบเป็นระบบ เพื่อจะ "เข้าใจ" บุคลากรแต่ละคน ในแต่ละงาน ว่า Competency ใดที่พร่อง Skills ใดที่ต้องเติมให้เต็ม ประสานกับแนวนโยบาย และโมเดลการพัมฯา และทิศทางขององค์กร ซึ่งจะทำให้ "เข้าถึง" ซึ่งปัญหาด้านสมรรถนะที่แม่นยำสูงขึ้น จึงเลือกเครื่องมือ หรือชุด Competency, Skills มา "พัฒนา" ได้อย่างถูกต้อง และกำหนดรูปแบบได้ชัดเจน (เข้าใจ เข้าถึง พัฒนา เป็นปรัชญาในการพัฒนาในล้นเกล้ารัชกาลที่ ๙ ที่ทรงพระราชทานและทรงทดลองให้เห็นผลแล้วจากโครงการในพระราชดำริทั้งมวล) การผสมผสานสามารถทำได้หลากหลายรูปแบบ และเลือกให้น้ำหนัก Weighting ได้เมื่อเข้าใจ เข้าถึง ในด้านที่กล่าวมาข้างต้น ส่วนผสมในรูปแบบมีลักษณะที่แนะนำดังนี้
- ในยุคที่ต้องการ Collaboration ในงาน ซึ่งเป็นปลายทางที่หลายองค์กรต้องการ ต้องให้เกิด Multiple Knowledge ข้ามสายงานที่เกี่ยวข้องกันในเชนของสินค้าและบริการขององค์กร เพื่อให้เกิดการทำงานประสานกัน (Cross Functinal) และเกิดเป็นการทำงานที่มีระบบต่อเนื่องเชื่อมโยงกัน ดังนั้นการผสมแรก คือ ส่วนผสมที่ต้อง Integrated Multiple Knowledge เข้าด้วยกัน ซึ่งโดยมากหลักสูตรภายในองค์กรมักจะมีลำดับขั้นอยู่แล้ว ทว่า การเชื่อมโยงกันนั้นในชุดวิชาอาจทำได้ยาก จากจังหวะการอบรม, Trainer มาจากที่หลากหลาย และอาจจะไม่ได้ประสานกัน หรือขาดคนที่เชื่อมโยงง่า ได้เรียนในชุดวิชาใดบ้างแล้ว ซึ่ง Training Manager ควรรับบทบาทนี้เป็นสำคัญ
- ส่วนผสมระหว่าง Knowledge Base Training และ Activity Base Training ในสัดส่วนที่ลงตัว ซึ่งเป็นการผสมผสานระหว่างการเรียนหรืออบรมที่เน้นการให้ความรู้ + โอกาสในการทดลองความรู้ หรือ โอกาสในการสร้างประสบการณ์ ส่วนผสมอาจจะเป็น เท่ากัน หรือตัวใดตัวหนึ่งมากกว่า หรือ ในสองส่วนหลักมีส่วนย่อยที่ทำงานร่วมกัน
- ใช้ Knowledge Base ในสัดส่วนที่มากกว่า หรือ เท่ากับ Activity Base จะเหมาะกับ ชุด Competency หรือ Skills ใหม่ ที่กลุ่มเป้าหมายของการอบรมยังไม่มีพื้นฐานนี้ เนื่องจาก จะต้องใช้ความรู้ในเรื่องใหม่ ที่ไม่เคยเรียนรู้มาก่อน และต้องมีโอกาสสัมผัสลงมือทำ เช่น วิชาด้าน Data Analytics ที่รู้เฉพาะหลักการ หรือ Technical ไม่ได้ ทว่าจะต้องมีการลงมือทำ และให้ข้อมูลเป็นต้วเฉลยคำตอบ ในกรณีเช่นนี้ พื้นฐานความรู้ด้านธุรกิจ และการจัดการ จะต้อง ทำงานกับ ความรู้ในการวัดผล และความเข้าใจในโมเดลทางธุรกิจ เป็นฐาน และต้องให้เกิดประสบการณ์จากการ Hands-on จึงเกิดประโยชน์
- ใช้ Activity Base ในสัดส่วนที่มากกว่า Knowledge Base ในกรณีที่ ความรู้ Knowleage นั้น เป็นแบบเดิม (สายคลาสสิค) ซึ่งอาจจะมีสัดส่วนของ OJT มาก่อนและมีการผนวกกับ Knowlegde เพื่ออธิบายเหตุผลและประสบการณ์ใน OJT หรือในรูปแบบ Knowledge Base ที่เปลี่ยนรูปแบบโดยผสมผสาย Discussion ให้มากขึ้น หรือให้มีการ Decode บทเรียนไปสู่การปรับใช้งาน เป็นต้น
- ในลำดับของการเลือกผสมนั้น เป็นเสมือนไก่กับไข่ ต้องเลือกให้ถูกต้องว่าจะเน้นวัตถุประสงค์เช่นไร เช่น การให้เกิดประสบการณ์ก่อน จะช่วยให้เกิดคำถาม ในกระบวนการ Training by Questioning ได้ ในการเรียนการสอนเชิง Knowledge Base จากผู้เชี่ยวชาญ หรือ ในเรื่องที่ต้องมีบทบาทขจองความเสี่ยง และการป้องกันความเสี่ยง ความปลอดภัยใด ๆ อาจใช้ Knowlegde Base นำหน้า Activity Base
- จะเป็นรูปแบบ หรือ น้ำหนัก ก็ขอให้การอบรมในครั้งต่อ ๆ ไป เพื่อให้เกิดผลลัพท์ที่แตกต่าง ก็ต้องทดลอง และหาส่วนผสมที่ลงตัวเหมาะกับสถานการณ์ ปัจจัย และข้อจำกัดของแต่ละองค์กร
ปัจจัยที่องค์กรจะสร้างบุคลากรให้เก่งคน เก่งงาน และคิดแบบผู้ประกอบการ
การจะพัฒนาบุคลากรให้เก่งคน เก่งงาน และมีความคิดแบบผู้ประกอบการ จำจะต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจนเสียก่อน จึงกำหนดกระบวนการที่นำพาการพัฒนาสมรรถนะด้านต่าง ๆ การวางเป้าหมายหลวม ๆ อาจไม่ใช่แนวทางที่ถูกต้อง เพราะว่าต้องแลกกับทรัพยากรที่เสียไป เช่น เงินทุนที่ใช้ในการพัมนา เวลา และโอกาสที่เสียไปด้วย
อะไรคือนิยามของเก่งคน เก่งงาน และคิดแบบผู้ประกอบการ
เป็นคำถามพื้นฐานที่จะต้องลงนิยามในแต่ละองค์กรให้ชัดจนเสียก่อน (มิเช่นนั้นจะเหมือนเป้าหมายในการศึกษาหลวม ๆ ของไทย เช่น เก่งและดี) การกำหนดนิยามนี้ให้มีหลักการสอดคล้องกับ "วิสัยทัศน์" ขององค์กร เมื่อเข้าใจหลักการแรกแล้ว ทิศทางของการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรจะชัดเจนขึ้น
เก่งคน + เก่งคน มีนิยามอย่างไร
หากพูดในเชิงเทคนิค คือ การพัฒนาทั้งสมองซีกซ้ายและสมองซีกขวา
หากพูดในเชิงจิตวิทยา และการเรียนรู้ คือ การผสมผสานศาสตร์และศิลป์เข้าด้วยกัน
หากพูดในเชิงปรัชญา คือ ให้มีทั้งอ่อนและแข็ง เหตุผลและอารมณ์ หรือในหยินหยาง ในหยางมีหยิน
การจะพัฒนาบุคลากรให้เก่งคน เก่งงาน และมีความคิดแบบผู้ประกอบการ จำจะต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจนเสียก่อน จึงกำหนดกระบวนการที่นำพาการพัฒนาสมรรถนะด้านต่าง ๆ การวางเป้าหมายหลวม ๆ อาจไม่ใช่แนวทางที่ถูกต้อง เพราะว่าต้องแลกกับทรัพยากรที่เสียไป เช่น เงินทุนที่ใช้ในการพัมนา เวลา และโอกาสที่เสียไปด้วย
อะไรคือนิยามของเก่งคน เก่งงาน และคิดแบบผู้ประกอบการ
เป็นคำถามพื้นฐานที่จะต้องลงนิยามในแต่ละองค์กรให้ชัดจนเสียก่อน (มิเช่นนั้นจะเหมือนเป้าหมายในการศึกษาหลวม ๆ ของไทย เช่น เก่งและดี) การกำหนดนิยามนี้ให้มีหลักการสอดคล้องกับ "วิสัยทัศน์" ขององค์กร เมื่อเข้าใจหลักการแรกแล้ว ทิศทางของการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรจะชัดเจนขึ้น
เก่งคน + เก่งคน มีนิยามอย่างไร
- องค์กรควรระบุความสัมพันธ์ระหว่าง "คน" กับ "คน" ให้ชัดเจนว่าจะให้มีความสัมพันธ์กันเช่นไร ตัวอย่างเช่น
- บุคลากรกับความสัมพันธ์ภายในแบบการให้บริการระหว่างกันภายในองค์กร (Internal Service) เห็นทีมที่ทำงานต่อจากงานของท่านเป็นลูกค้า และเห็นทีมที่ทำงานก่อนงานของท่านเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย วิธีการแบบนี้จะสร้างให้ "งาน" ซึ่งมองในแง่ลบคือ "ภาระ" ในคนที่มี mindset ติดลบกับงาน เป็น "บริการ" ที่ต่อเนื่องระหว่างกัน และควรให้บริการที่ดีต่อเนื่องกันไปภายในองค์กร เมื่อกำหนดรูปแบบความสัมพันธ์ตามตัวอย่างนี้ จำสามารถกำหนดทักษะที่เกี่ยวข้องได้ เช่น ทักษะการสื่อสารแบบงานบริการ ก็จะสร้างให้เกิดมธุรสวาจาในการสื่อสาร, ทักษะการแก้ปัญหาในงานของตน ก็จะสร้างบริการที่ดีที่สุด เพื่อส่งมอบต่อไปยังส่วนงานต่อไป เป็นต้น ซึ่ง "นิยาม" จะสร้าง "action" ที่สอดคล้องกัน จึงรู้วิธีทำงานร่วมกัน รู้จักกัน รู้วิธีการสร้างทีมให้ทีมสร้างผลลัพท์ที่ดีให้กับองค์กรอย่างมีกลยุทธ์ที่เรียกว่า "เก่งคน(จากบริการภายในองค์กร)"
- บุคลากรที่สัมพันธ์กับส่วนนอก เช่น นิยามให้ เป็นผู้มีใจบริการ, สร้างสัมพันธ์อันดี และส่งมอบงานที่ดีที่สุดกับบุคคลภายนอกองค์กร เป็น Organizartiom Ambassasor กับ External Stakeholders เช่น คู่ค้า, ลูกค้า และผู้ใช้ สินค้าหรือบริการนั้น ๆ เมื่อกำหนดเช่นนี้ บุคลากรจะทำงานโดยแสดงบทบาทที่สอดคล้องกับนิยาม ยังผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเชิงพฤติกรรม ซึ่งทำให้เกิดความสัมพันธ์ที่ดี
- ตัวอย่างของการกำหนดนิยามให้ชัดเจน จะทำให้เกิดพฤติกรรม และวิธีการทำงานที่แตกต่างไป ซึ่งควรเป็นส่วนหนึ่งของ วิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กร
- การเก่งงานนั้น ต้องสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร ซึ่งจะต้องสื่อสารให้ชัดเจน และต้อง "มีความเข้าใจตรงกัน" ทุกระดับในองค์กร การเก่งงานที่จะช่วยให้เกิดผลลัพท์กับองค์กร มิใช่ความเก่งเฉพาะบุคคล แต่ต้องเป็นการเก่งในการสายงานที่ต้องทำงานประสานกัน เช่น
- เก่งประสานให้เกิดความสำเร็จในงาน (ประสานงาน ไม่ประสานงา) ด้วยเข้าใจกระบวนการทำงานภายใน ทั้ง ก่อน ระหว่าง และหลังช่วงงานของตน โดยจะประสานงานได้เมื่อ เข้าใจกระบวนการทำงาน, เข้าใจระยะเวลา, เช้าใจและทำการตกลงเกณฑี้วัดในการส่งมอบบริการภายในซึ่งวางบนหลักการทำงานที่มีประสิทธภาพสูงสุด, เข้าใจข้อจำกัดในแต่ละกระบวนการ(หรือบริการภายใน) เมื่อเข้าใจกระบวนการทั้งหมดย่อมประสานงานได้
- เก่งในเนื้องานของตน เพื่อให้งานที่ได้รับผิดชอบมีคุณภาพสูงส่งมอบไปยังกระบวนการต่อไป
- เก่งงานต้องเก่งคน เป็นของคู่กัน เพื่อลดปัญหาความขัดแย้ง จะเก่งแต่งานไม่ได้ แต่ต้องเก่งชนะมิตรและจูงใจคน (แบบเดล คาร์เนกี้)
- เก่งในการมองประโยชน์รวม และเก่งในการประณีประนอมเพื่อสร้างผลลัพท์ที่ดีร่วมกันในสถานการณ์ต่าง ๆ
หากพูดในเชิงเทคนิค คือ การพัฒนาทั้งสมองซีกซ้ายและสมองซีกขวา
หากพูดในเชิงจิตวิทยา และการเรียนรู้ คือ การผสมผสานศาสตร์และศิลป์เข้าด้วยกัน
หากพูดในเชิงปรัชญา คือ ให้มีทั้งอ่อนและแข็ง เหตุผลและอารมณ์ หรือในหยินหยาง ในหยางมีหยิน
การคิดแบบผู้ประกอบการ (ในองค์กร) (Think as (Corporate) Entrepreneurs)
ปัญหาหลักซึ่งเป็นที่มาของโจทย์สำคัญ คือ บุคลากรทำงานในหน้าที่ความรับผิดชอบเฉพาะของตน ไม่มองภาพรวม ไม่สนใจผลกระทบที่มีต่อส่วนงานอื่น ๆ ไม่มีความเป็นเข้าภาพร่วมในความสำเร็จ หรือการแก้ปัญหาขององค์กร ฯลฯ ลักษณะเช่นนี้ ทำให้ผู้บริหารมักมองปัญหาและปรารภว่า หากทำให้บุคลากรในองค์กรคิดแบบผู้ประกอบการได้ก็จะแก้ปัญหาได้ ซึ่งผู้เขียนเห็นว่ามีทั้งข้อสนับสนุน และข้อโต้แย้งจากแนวความคิดนี้
ปัญหาหลักซึ่งเป็นที่มาของโจทย์สำคัญ คือ บุคลากรทำงานในหน้าที่ความรับผิดชอบเฉพาะของตน ไม่มองภาพรวม ไม่สนใจผลกระทบที่มีต่อส่วนงานอื่น ๆ ไม่มีความเป็นเข้าภาพร่วมในความสำเร็จ หรือการแก้ปัญหาขององค์กร ฯลฯ ลักษณะเช่นนี้ ทำให้ผู้บริหารมักมองปัญหาและปรารภว่า หากทำให้บุคลากรในองค์กรคิดแบบผู้ประกอบการได้ก็จะแก้ปัญหาได้ ซึ่งผู้เขียนเห็นว่ามีทั้งข้อสนับสนุน และข้อโต้แย้งจากแนวความคิดนี้
- หาก "นิยาม" ของ "ผู้ประกอบการในองค์กร (Corporate Entrepreneur+(ship))" ซึ่งจากนี้จะต่อว่า CE ไม่ถูกกำหนดให้ชัดเจน ว่าการประกอบการที่ต้องการมีความหมายอย่างไร ก็เหมือนกันอาจโก่งหน้าไม้แล้วยิงออกไป โดยยังไม่เห็นเป้าหมายก็เป็นไปได้ ดังนั้นจึงควรนิยามให้ชัดเจนว่า จะเอาจิตลักษณะแบบใดมาใช้กับองค์กร มิเช่นนั้นอาจจะได้ผลลัพท์จากนิยามแง่ลบ หรือนิยามที่ไม่ชัดของผู้ประกอบการ (ไม่ควรแปลว่า เจ้าของกิจการ ในทุกกรณี สำหรับ CE Concepts)
- หากองค์กรมีนิยามที่ชัดเจนของ CE แล้ว องค์กรมี Ecosystem ที่เอื้อให้เกิดสภาวะ CE และ ทำให้บุคลากรที่มีสภาวะ CE แล้วอยู่ใน Environment ที่เหมาะสมได้หรือไม่ องค์กรที่ต้องการสภาวะ CE ของบุคลากร มันเป็นองค์กรที่มีสภาพแวดล้อมไม่เอื้อให้เกิด หรือ มัดใจบุคลากร CE ให้อยู่กับองค์กรได้ เช่น มีกฎเกณฑ์ และขั้นตอนที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลง, ไม่มีนโยบาย หรือวิธีการให้กระบวนการใหม่ วิธีใหม่ คนใหม่ ได้เกิด เติบโตในหน้าที่การงาน หากเป็นเช่นนี้แล้ว การสร้าง CE ได้นั้น จะไม่มี บุคลากรที่มีสภาพ CE อยู่ในองค์กร อาจจะไหลออกจากองค์กรไปยังที่อื่น ๆ ได้
กำหนด scope ของ CE ที่ต้องการ และ Drive ให้เกิด Corporate Enterpreneursip Mindset
(หมายเหตุ: นิยามนั้น ควรจะถูกกำหนดในแต่ละองค์กร ซึ่งอาจจะมีความเหมือนหรือแตกต่างกันกับตัวอย่างนิยามนี้)
Corporate Entrepreneur คือ นักบริหารจัดการงานในองค์กรที่มีแนวคิด และวิธีการตัดสินใจแบบผู้ประกอบการ ซึ่งเน้นการแก้ปัญหา และผลลัพท์ที่ดีที่สุด บนข้อจำกัดของสภาพแวดล้อมและทรัพยากร เป็นคำนิยามในที่นี้ ซึ่งจะกำหนดคุณลักษณะ จากแนวคิดและวิธีการตัดสินใจแบบผู้ประกอบการ โดยมีตัวอย่างคร่าว ๆ ดังนี้
หลักการที่สำคัญที่เป็นกุญแจแห่งการเปลี่ยนแปลง คือ กำหนดนิยามให้ชัดเจน ว่ามีมุมใดบ้างที่เป็นคุณลักษณะของ CE ที่องค์กรต้องการ และหลังจากนั้นจึงส่งเสริมให้เกิด mindset ด้วยการสนับสนุนด้านนโยบายที่จะต้องถูกปรับเปลี่ยนเพื่อให้สอดคล้องกับสภาวะ CE ที่ต้องการ ความล้มเหลวในเชิงการปรับเปลี่ยนนโยบาย และ Organization Structure จะเป็นอุปสรรคสำคัญที่ คุมกำเนิดการเกิดขึ้นของ CE ในองค์กร
(หมายเหตุ: นิยามนั้น ควรจะถูกกำหนดในแต่ละองค์กร ซึ่งอาจจะมีความเหมือนหรือแตกต่างกันกับตัวอย่างนิยามนี้)
Corporate Entrepreneur คือ นักบริหารจัดการงานในองค์กรที่มีแนวคิด และวิธีการตัดสินใจแบบผู้ประกอบการ ซึ่งเน้นการแก้ปัญหา และผลลัพท์ที่ดีที่สุด บนข้อจำกัดของสภาพแวดล้อมและทรัพยากร เป็นคำนิยามในที่นี้ ซึ่งจะกำหนดคุณลักษณะ จากแนวคิดและวิธีการตัดสินใจแบบผู้ประกอบการ โดยมีตัวอย่างคร่าว ๆ ดังนี้
- คิดถึงผลประโยชน์เชิงบวกที่ส่งผลดีต่อกิจการ ทว่ายังคงอยู่ในการทำงานที่เป็นระบบขององค์กร (มีเกณฑ์ กฎ เพื่อป้องกันการละเมิด, ตรวจสอบ และวัดผลได้) ซึ่งข้อนี้อาจแตกต่างจากผู้ประกอบการที่เล็งเห็นผลเชิงบวก แต่อาจไม่เลือกวิธีที่ถูกต้อง หรือเป็นระบบ
- ใช้ทุนน้อย แต่ได้ผลประโยชน์มาก (ซึ่งทุนอาจหมายถึง ตัวเงินลงทุน, เวลาที่ถูกใช้ไป, เครื่องจักร, สินค้า, คน หรือ เทคโนโลยี) ซึ่งการใช้ทุนใด ๆ ให้น้อยนั้น เป็นจุดแตกต่างในความคิดของบุคลากรในองค์กร ที่อาจจะมีทรัพยากรที่กำหนดมาและใช้อย่างไม่รู้ค่า เนื่องจากได้มากซึ่งทุนโดยไม่ต้องลงทุน (ซึ่งวิธีคิดแบบนี้แตกต่างจากผู้ประกอบการ ที่ออกทุนเอง จึงเน้นการใช้ทุนให้น้อย และมีประสิทธิภาพ ซึ่งในแง่นี้ องค์กรภาคเอกชนรู้ค่าในทุน แตกต่างจากองค์กรภาครัฐ)
- ใช้ความสามารถสูงสุด + ความพยายามสูงสุด + ความอุตสาหะสูงสุดในการทำงาน หรือการแก้ไขปัญหาเพื่อให้ได้ผลลัพท์ที่ดีกว่า (เป็น Mindset Classic ของผู้ประกอบการ ซึ่งอาจจะแตกต่างจาก Conventional Mindset ของผู้ประกอบการรุ่นใหม่ ซึ่งอาจจะย่อหย่อนในการใช้ความสามารถเนื่องจากพึ่งพาเทคโนโลยีในการทำงานแทน ซึ่งเป็นแนวคิดของผู้ประกอบการสมัยใหม่ -- อย่างที่แจ้งไว้ คือ การไม่ขีดเส้น หรือจำกัดนิยาม อาจเป็นผลร้ายหรือดีขึ้นอยู่กับรุปแบบขององค์กร) ซึ่งเป็นลักษณะของผู้ประกอบการ ซึ่งมีแนวคิดที่ว่า "ทำดีเท่าไหร่ย่อมได้ผลตอบแทนแก่ตัวเอง" ซึ่งแตกต่างจากบุคลากรในองค์กรที่มีระดับ Mindset CE แตกต่างกัน (ดูภาพด้านบนประกอบ; Ordinary Man Mindset ซึ่งเชื่อว่า ทำดีหรือแย่อย่างไร ก็ได้ผลตอบแทนเท่าเดิม สู้ทำไปตามที่ได้รับคำสั่งก็เพียงพอ, Stakeholder Mindset; ในฐานะบุลากร เรามีส่วนร่วมในความสำเร็จ และความล้มเหลวขององค์กร, Growth Mindset; ทำงานที่ได้รับมอบหมายแบบมืออาชีพให้สมกับค่าจ้างและความไว่้วางใจ และ CE Mindset; พัฒนาปรับปรุงสิ่งที่ทำให้ดีขึ้น และสมบูรณ์เพื่อประโยชน์ขององค์กร และประโยชน์ของตัวเอง)
หลักการที่สำคัญที่เป็นกุญแจแห่งการเปลี่ยนแปลง คือ กำหนดนิยามให้ชัดเจน ว่ามีมุมใดบ้างที่เป็นคุณลักษณะของ CE ที่องค์กรต้องการ และหลังจากนั้นจึงส่งเสริมให้เกิด mindset ด้วยการสนับสนุนด้านนโยบายที่จะต้องถูกปรับเปลี่ยนเพื่อให้สอดคล้องกับสภาวะ CE ที่ต้องการ ความล้มเหลวในเชิงการปรับเปลี่ยนนโยบาย และ Organization Structure จะเป็นอุปสรรคสำคัญที่ คุมกำเนิดการเกิดขึ้นของ CE ในองค์กร
การบ่มเพาะ CE Mindset ในองค์กร เพื่อให้ Mindset กำหนด Action และเปลี่ยนองค์กรไปตลอดการ
Mindset เป็นเรื่องที่จ้องทำความเข้าใจ เมื่อ Mind Set Action หมายถึง จิตใจความรู้สึก กำหนดกิจกรรมที่ทำ เพราะว่าการสร้าง Mindset นั้น ไม่เหมือนความรู้ และทักษะ ที่อบรม, สอน, ลงมือทำ และจะได้มา ทว่า จะต้อง "สร้าง" 3E ให้เกิดขึ้น ได้แก่ สร้าง E-Education ในที่นี้ไม่ใช่การ lecture แต่เป็นการให้ตระหนักรู้ถึงประโยชน์ที่บูรณาการระหว่าง ระดับของบุคคล ระดับขององค์กร, สร้าง E-Environment ที่เกิดเป็นสิ่งแวดล้อมที่จูงใจ เช่น การปรับเปลี่ยนกฎเกณฑ์บางเรื่อง, การสร้างโครงการแนวใหม่ในองค์กรเพื่อประโยชน์ร่วมกัน, การให้แรงจูงใจ, การปรับ Organization ให้สอดคล้อง, การสร้างตัวชี้วัดที่ไม่คุมกำเนิดวิธีการใหม่ในองค์กร เป็นต้น และ E-Experience คือ เอื้อให้เกิดประสบการณ์ที่เห็นข้อดีของการเปลี่ยนทัศนคติเป็น CE เพื่อสร้างให้ E-Education ที่สร้างให้ตระหนักในประโยชน์เกิดปเ็นรูปธรรม สิ่งเหล่านี้จะรวมพลังให้เกิดทัศนคติ CE ที่เปลี่ยนแปลงกิจกรรม (วิธีคิด, วิธีแก้ปัญหา) บนทัศนคติใหม่ เมื่อทำบ่อยครั้งเข้าก็จะเกิดเป็นสิ่งที่ติดตัวบุคคลในระดับนิสัย (กมลสันดาน) และเมื่อสร้างจำนวน CE มากพอ ก็จะเป็น New Culture ให้องค์กร ตัวอย่างเช่น ต้องการให้เกิดการใช้ทรัพยากรให้คุ้มค่า ต้องให้ E-Education ว่า จะแปรความพยายามนี้เป็นตัวมูลค่าและคุณค่าระดับบุคคล และองค์กรได้อย่างไร เช่น ความพยายามในการลดขั้นตอนในการผลิต ลด defect จะช่วยให้ประหยัดเป็นเม็ดเงินได้เท่าไหร่ และเม็ดเงินเหล่านั้น ตอบแทนกลับมาในรูปแบบใดทั้งในระดับบุคคล เช่น ได้รับสวัสดิการเพิ่มขึ้นจากการร่วมใจนี้ โดยสร้างโครงการ ให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการออกความคิด และลงมือทำ (E-Environmen และ E-Experienec ตามลำดับ)
ส่วนกระบวนการนั้น ให้เริ่มจากเรื่องง่าย ๆ ที่เห็นผลอย่างรวดเร็วเพื่อสร้างแรงจูงใจ และสร้างให้โครงการแรกสำเร็จเป็นรูปธรรม องค์กรจะได้วิธีการแก้ปัญหา ซึ่งมีพื้นฐานวิธีคิดของนักประกอบการ
Mindset เป็นเรื่องที่จ้องทำความเข้าใจ เมื่อ Mind Set Action หมายถึง จิตใจความรู้สึก กำหนดกิจกรรมที่ทำ เพราะว่าการสร้าง Mindset นั้น ไม่เหมือนความรู้ และทักษะ ที่อบรม, สอน, ลงมือทำ และจะได้มา ทว่า จะต้อง "สร้าง" 3E ให้เกิดขึ้น ได้แก่ สร้าง E-Education ในที่นี้ไม่ใช่การ lecture แต่เป็นการให้ตระหนักรู้ถึงประโยชน์ที่บูรณาการระหว่าง ระดับของบุคคล ระดับขององค์กร, สร้าง E-Environment ที่เกิดเป็นสิ่งแวดล้อมที่จูงใจ เช่น การปรับเปลี่ยนกฎเกณฑ์บางเรื่อง, การสร้างโครงการแนวใหม่ในองค์กรเพื่อประโยชน์ร่วมกัน, การให้แรงจูงใจ, การปรับ Organization ให้สอดคล้อง, การสร้างตัวชี้วัดที่ไม่คุมกำเนิดวิธีการใหม่ในองค์กร เป็นต้น และ E-Experience คือ เอื้อให้เกิดประสบการณ์ที่เห็นข้อดีของการเปลี่ยนทัศนคติเป็น CE เพื่อสร้างให้ E-Education ที่สร้างให้ตระหนักในประโยชน์เกิดปเ็นรูปธรรม สิ่งเหล่านี้จะรวมพลังให้เกิดทัศนคติ CE ที่เปลี่ยนแปลงกิจกรรม (วิธีคิด, วิธีแก้ปัญหา) บนทัศนคติใหม่ เมื่อทำบ่อยครั้งเข้าก็จะเกิดเป็นสิ่งที่ติดตัวบุคคลในระดับนิสัย (กมลสันดาน) และเมื่อสร้างจำนวน CE มากพอ ก็จะเป็น New Culture ให้องค์กร ตัวอย่างเช่น ต้องการให้เกิดการใช้ทรัพยากรให้คุ้มค่า ต้องให้ E-Education ว่า จะแปรความพยายามนี้เป็นตัวมูลค่าและคุณค่าระดับบุคคล และองค์กรได้อย่างไร เช่น ความพยายามในการลดขั้นตอนในการผลิต ลด defect จะช่วยให้ประหยัดเป็นเม็ดเงินได้เท่าไหร่ และเม็ดเงินเหล่านั้น ตอบแทนกลับมาในรูปแบบใดทั้งในระดับบุคคล เช่น ได้รับสวัสดิการเพิ่มขึ้นจากการร่วมใจนี้ โดยสร้างโครงการ ให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการออกความคิด และลงมือทำ (E-Environmen และ E-Experienec ตามลำดับ)
ส่วนกระบวนการนั้น ให้เริ่มจากเรื่องง่าย ๆ ที่เห็นผลอย่างรวดเร็วเพื่อสร้างแรงจูงใจ และสร้างให้โครงการแรกสำเร็จเป็นรูปธรรม องค์กรจะได้วิธีการแก้ปัญหา ซึ่งมีพื้นฐานวิธีคิดของนักประกอบการ
สร้างการเปลี่ยนแปลงแบบ CE คิดแบบ CE และ ทำแบบ CE คือหัวใจ ซึ่ง องค์กรที่กำลังขาดสภาพคล่องด้าน CE ให้เริ่มต้นตามวงล้อ reference ด้านบน
โปรดสละเวลาชม Clip เพื่อความเข้าใจที่เพิ่มขึ้นใน MonsoonSIM
| | คำอธิบายเกี่ยวกับ MonsoonSIM แสดงให้เห็นถึงรายละเอียดของ MonsoonSIM Modules ต่าง ๆ ความเข้าใจเรื่องการสร้างประสบการณ์ที่ Business Process มีความซับซ้อนในโลกการทำงานจริง |
| | บรรยากาศในระหว่าง MonsoonSIM Workshop และ Testimonial จากการอบรมบุคลากรในภาคธุรกิจ และบางส่วนจากภาคการศึกษา Note: Clip นี้ถูกสร้างใน Version 3.08 ซึ่งเน้นเรื่อง ERP Integration ปัจจุบัน MonsoonSIM พัฒนามาถึง Version 9.0 ซึ่งมี Business Concepts ที่เพิ่มขึ้นมาก เพื่อสร้างประสบการณ์ให้กับผู้อบรม |
MonsoonSIM Simulation Based Training พัฒนาบุคลากรให้เก่งคน เก่งงาน และคิดแบบผู้ประกอบการได้อย่างไร
MonsoonSIM เป็น Business Simulation Learning and Training Platform บน Cloud ที่สร้างประสบการณ์จำลองให้บริหารจัดการธุรกิจ ซึ่งสะท้อนความเข้าใจการบริหารจัดการที่มีคุณภาพ และวัดผลได้ด้วยดัชนีต่าง ๆ ทางธุรกิจ โดยใช้เป็นเครื่องมือในการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรในองค์กรให้เกิดประโยชน์ได้ดังนี้
เก่งคน ซึ่งใน MonsoonSIM หมายถึง รู้จักวิธีสื่อสารกับบุคคลอื่น ๆ ที่มาจากหลากหลายพื้นฐาน (แผนก) มีรูปแบบ และวิธีการทำงาน (สไตล์) ที่แตกต่างกันไปจากงานประจำที่ติดตัวแต่ละท่านมาเป็นวิธีคิด วิธีตัดสินใจ วิธีสื่อสารที่มีรูปแบบหลากหลาย
เก่งงาน ซึ่งใน MonsoonSIM เกิดความเข้าใจในกระบวนงาน, ข้อจำกัดที่มีผลต่อรูปแบบการตัดสินใจ, เกณฑ์วัดผล, ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นกับธุรกิจของงานในส่วนนั้่นและผลกระทบต่อฝ่ายงานอื่น ๆ และภาพรวมของกิจการ
คิดแบบผู้ประกอบการ ซึ่งใน MonsoonSIM จะทำให้แนวคิดแบบนักประกอบการ (นักวางแผน เพื่อแก้ปัญหา บนข้อจำกัดด้านทรัพยากร) เป็นประสบการณ์ตรง ซึ่งใน MonsoonSIM จะสะท้อนแนวคิดแบบนักประกอบการได้ดังนี้
ด้วยเหตุผลในด้านต่าง ๆ ที่ MonsoonSIM สร้างประสบการณ์ให้จึงเป็น Simulation Base Training ที่ช่วยให้ เก่งคน เก่งงาน และคิดแบบผู้ประกอบการได้ นอกจากนี้ใน Workhop ของ MonsoonSIM ใช้รูปแบบวิธีการพัฒนาบุคลากรที่หลากหลาย ทั้ง Knowledge Base และ Activity Base หลายหลายรูปแบบผสมกัน ใช้ Team Base, Problem Base ผ่านการ Discussion และมี Framework ต่าง ๆ จากสาขาความรู้ต่าง ๆ ผสมกันในระหว่าง Workshop
ทั้งนี้ไม่มีการอบรมใด ๆ ในระยะเวลาที่จำกัดเปลี่ยนแปลง "ทุกคน" ได้ ทว่า การให้ประสบการณ์จำลอง มีโอกาสในโลกทำงานจริง จะทำให้ "คนส่วนมาก" เข้าใจและเกิดการปรับเปลี่ยนการทำงาน กระจายไปในหลายส่วนของงานในองค์กร ซึ่งองค์กรจะต้องเข้าใจในหลักการและข้อจำกัดนี้ประกอบกันกับการวัดผลที่วัดเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง มิใช่การวัดเพื่อทำลาย หรือเป็นการเมืองภายในองค์กร ให้ใช้พลังบวกสร้างผลลัพท์เชิงบวกในองค์กรของท่าน
หากท่านมีความสนใจใน Simulation Base Training ที่ทำให้เก่งคน เก่งงาน และคิดแบบผู้ประกอบการ สามารถติดต่อผ่านพันธมิตรตัวแทนของ MonsoonSIM ประเทศไทย เพื่อนัดหมายใน Presentation และ Demo พร้อมตอบคำถามให้กับองค์กรของท่าน ซึ่งพร้อมให้บริการทั้งในรูปแบบ Online และ Onsite และ In-house Training
เปลี่ยนผลลัพท์ด้วยการเปลี่ยนรูปแบบการพัฒนาบุคลากรในองค์กรของท่านด้วย MonsoonSIM Simulation Base Training
MonsoonSIM Thailand
MonsoonSIM เป็น Business Simulation Learning and Training Platform บน Cloud ที่สร้างประสบการณ์จำลองให้บริหารจัดการธุรกิจ ซึ่งสะท้อนความเข้าใจการบริหารจัดการที่มีคุณภาพ และวัดผลได้ด้วยดัชนีต่าง ๆ ทางธุรกิจ โดยใช้เป็นเครื่องมือในการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรในองค์กรให้เกิดประโยชน์ได้ดังนี้
เก่งคน ซึ่งใน MonsoonSIM หมายถึง รู้จักวิธีสื่อสารกับบุคคลอื่น ๆ ที่มาจากหลากหลายพื้นฐาน (แผนก) มีรูปแบบ และวิธีการทำงาน (สไตล์) ที่แตกต่างกันไปจากงานประจำที่ติดตัวแต่ละท่านมาเป็นวิธีคิด วิธีตัดสินใจ วิธีสื่อสารที่มีรูปแบบหลากหลาย
- ในกระบวนการอบรม จะใช้การแบ่งกลุ่ม กลุ่มละ 4-6 คน ซึ่งแนะนำให้คละแผนก คละวัย เพื่อจะได้มีประสบการณ์ร่วมกันในภารกิจบริหารธุรกิจจำลอง
- ใน Workshop ของ MonsoonSIM จะมีกระบวนการให้เกิดการ วิเคราะห์ข้อมูล (Data Driven Decision) สำหรับวางแผน และผลลัพท์ที่เกิดขึ้น, หารือ Brain Stroming เพื่อกำหนดแผน และแบ่งงานกันทำ และทำงานประสานกันเป็นทีม (Collaborate and Teamwork) ซึ่งทีมจะต้องสื่อสารให้มีประสิทธิภาพ (Effective Communication) โดยต้องเข้าใจกระบวนการทำงาน และออกแบบการทำงานร่วมกัน (ฺBusinness Process Management)
- ผู้เข้าอบรมใน Workshop จะได้รับประสบการณ์ในการทำงานร่วมกัน เรียนรู้ที่จะปรับตัวเข้าหากันในระหว่าง Workshop โดยได้รับประสบการณ์จริง ซึ่งจะช่วยให้มีทักษะระหว่างบุคคล (Inter Personal Skills) มากขึ้นไปด้วย
- ประสบการณ์ใน Simulation เพื่อสร้างให้เก่งคน ความคาดหวังที่เกิดขึ้นจากการทยอยให้เกิด ต้องอาศัยจำนวนของบุคลากรที่เข้าร่วมเป็นตัวแปร และเมื่อบุคลากรมีความรู้จักเข้าใจกันจากประสบการณ์ใน Simulation ความรู้จักคุ้นเคยกันจะทำให้เกิดความสัมพันธ์กันระหว่างบุคคลกรของแผนกต่าง ๆ และกลายเป็นความสัมพันธ์ในระหว่างแผนกบนความเข้าใจระหว่างกันที่สร้างจาก Simulation Base Training
เก่งงาน ซึ่งใน MonsoonSIM เกิดความเข้าใจในกระบวนงาน, ข้อจำกัดที่มีผลต่อรูปแบบการตัดสินใจ, เกณฑ์วัดผล, ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นกับธุรกิจของงานในส่วนนั้่นและผลกระทบต่อฝ่ายงานอื่น ๆ และภาพรวมของกิจการ
- ในส่วนของประสบการณ์จำลองรายบุคคล ผู้เข้าร่วม Workshop จะต้องมีความเข้าใจเรื่องงานของตน 7 ประการาตาม Circle Knowledge of MonsoonSIM ได้แก่
- Duties รู้จักหน้าที่ของงานนั้น ๆ เพื่อสร้างกิจกรรมในงานให้สอดคล้องกันเพื่อแก้ปัญหา และสร้างประสิทธิภาพ (Problem Solving)
- Document and Data ชุดข้อมูลและเอกสารในงานแต่ละงาน (Dara Driven Decision and Communicate by Data)
- KPIs (Key Performance Indicators) รู้จักการวัดผลและตัวชี้วัดของงานนั้น ๆ (Evaluation and Data Analytics)
- KRIs (Key Risk Indicators) รู้จักตัวแปร และปัจจัยที่เป็นความเสี่ยงในงานนั้น ๆ (Evaluation and Data Analytics)
- Process รู้จักกระบวนการทำงานที่เกี่ยวข้องกับงานที่ได้รับมอบหมาย ทั้งก่อน และหลังความรับผิดชอบของตน (Collaborative)
- People รู้จักบุคลากรที่ต้องทำงานประสานด้วยกัน และส่งมอบ "Internal Services" ระหว่างกัน (Teamwork)
- Technology and Innovation รู้จักที่จะใช้กระบวนการ หรือเครื่องมือที่เป็นฐานของงานนั้น ๆ ให้เกิดประโยชน์สูงที่สุด (Resources)
- ในส่วนของการทำงาน Cross Functional ใน Process / Internal and External Chain เมื่อนำ Circle Knowledge ของแต่ละงาน แต่ละคน มาประสานสอดคล้องกัน จะทำให้เกิดความเข้าในในการทำงานร่วมกัน เช่น จะต้องนำส่งข้อมูลสำคัญใดบ้างในกระบวนการทำงาน และต้องสื่อสารกับใครบ้างในงานที่เกี่ยวข้อง
คิดแบบผู้ประกอบการ ซึ่งใน MonsoonSIM จะทำให้แนวคิดแบบนักประกอบการ (นักวางแผน เพื่อแก้ปัญหา บนข้อจำกัดด้านทรัพยากร) เป็นประสบการณ์ตรง ซึ่งใน MonsoonSIM จะสะท้อนแนวคิดแบบนักประกอบการได้ดังนี้
- มีข้อมูลที่แสดงเพื่อสร้างให้เกิดการตัดสินใจที่ดีที่สุด สร้างกระบวนการวางแผน การเลือกโมเดลทางธุรกิจ เช่น ในตลาดแต่ละ Location จะมีข้อมูล เช่น ข้อมูลประชากร, ความหนาแน่นของประชากร, ในกิจกรรมย่อย ๆ เช่น การจัดซื้อ จะมีข้อจำกัด และข้อเสนอที่มีผลเชิงบวกและลบในการประกอบการให้ตัดสินใจ ค่าและข้อมูลต่างๆ เหล่านี้ล้วนเป็นปัญหาพื้นฐานในทางธุรกิจ ที่ผู้ประกอบการจะต้องเลือกตัดสินใจ
- มีข้อมูลที่แสดงผลของการจัดสินใจในรายกิจกรรม เช่น average cost ที่เกิดจากกระบวนการได้มาซึ่งสินค้า ทั้งในแบบ Outsourcing และ Self Production, ค่า Utilization ของเครื่องจักร และการใช้พื้นที่, รายงานยอดขายแต่ะละชนิดสินค้า เป็นต้น และข้อในภาพรวมในรูปแบบของ งบดุล, สถานทางการเงิน เช่น สภาพคล่อง, มูลหนี้ รายได้คงค้าง ซึ่งข้อมูลเหล่านี้เป็นข้อมูลด้านการเงินและการบัญชีเพื่อการบริหารธุรกิจ
- ข้อมูลต่าง ๆ เหล่านี้ สอดคล้องกับการตัดสินใจชั้นหนึ่ง และได้รับกระทบจากคู่แข่ง (ทีมอื่น ๆ) ที่มีประสิทธิภาพ และตัดสินใจได้ดีกว่า ซึ่งทำให้ผู้เข้าอบรมเข้าใจ relationship ระหว่าง คุณภาพของงาน การตัดสินใจ ระยะเวลา และผลลัพท์ในทางธุรกิจ ซึ่งเป็นชุดประสบการณ์สำหรับนักประกอบการที่ดี
- ข้อมูลเหล่านี้เป็น Real Time และเป็น Dynamic ทำให้เกิดปัญหาที่แตกต่างกันออกไป ซึ่งผู้เข้าอบรมจะต้องปรับเปลี่ยนแผนการทำงาน ไปตามสถานการณ์ ซึ่งมีความหลากหลาย ในระหว่าง Workshop จะมีช่วงเวลาให้ brainstrom กับทีม มีคำแนะนำ และประเด็นต่าง ๆ จาก Facilitator เพื่อให้เกิดประสบการณ์ในการปรับปรุงคุณภาพของแต่ละงาน ซึ่งจะส่งผลรวมต่อภาพรวมของกิจการ ซึ่งประสบการณ์นี้อาจไม่ได้รับในการ Training รูปแบบอื่น ๆ
- ไม่มีความรู้ได้จะใช้ได้หากไม่มีโอกาสในการลงมือทำ ซึ่ง Simulation Base จะสะท้อนคุณภาพของการประกอบการ ซึ่งมาจากแนวคิด และวิธีการตัดสินใจ ซึ่งนักประกอบการจะต้องสั่งสมประสบการณ์เพื่อประกอบการตัดสินใจ ควบรวมกับชุดความรู้อื่น ๆ อย่างบูรณาการ
- ใน MonsoonSIM ให้ประสบการณ์ด้าน ERP และ Automate Workflow ซึ่งผู้ประกอบการรุ่นใหม่ในองค์กรความมี Competency นี้
ด้วยเหตุผลในด้านต่าง ๆ ที่ MonsoonSIM สร้างประสบการณ์ให้จึงเป็น Simulation Base Training ที่ช่วยให้ เก่งคน เก่งงาน และคิดแบบผู้ประกอบการได้ นอกจากนี้ใน Workhop ของ MonsoonSIM ใช้รูปแบบวิธีการพัฒนาบุคลากรที่หลากหลาย ทั้ง Knowledge Base และ Activity Base หลายหลายรูปแบบผสมกัน ใช้ Team Base, Problem Base ผ่านการ Discussion และมี Framework ต่าง ๆ จากสาขาความรู้ต่าง ๆ ผสมกันในระหว่าง Workshop
ทั้งนี้ไม่มีการอบรมใด ๆ ในระยะเวลาที่จำกัดเปลี่ยนแปลง "ทุกคน" ได้ ทว่า การให้ประสบการณ์จำลอง มีโอกาสในโลกทำงานจริง จะทำให้ "คนส่วนมาก" เข้าใจและเกิดการปรับเปลี่ยนการทำงาน กระจายไปในหลายส่วนของงานในองค์กร ซึ่งองค์กรจะต้องเข้าใจในหลักการและข้อจำกัดนี้ประกอบกันกับการวัดผลที่วัดเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง มิใช่การวัดเพื่อทำลาย หรือเป็นการเมืองภายในองค์กร ให้ใช้พลังบวกสร้างผลลัพท์เชิงบวกในองค์กรของท่าน
หากท่านมีความสนใจใน Simulation Base Training ที่ทำให้เก่งคน เก่งงาน และคิดแบบผู้ประกอบการ สามารถติดต่อผ่านพันธมิตรตัวแทนของ MonsoonSIM ประเทศไทย เพื่อนัดหมายใน Presentation และ Demo พร้อมตอบคำถามให้กับองค์กรของท่าน ซึ่งพร้อมให้บริการทั้งในรูปแบบ Online และ Onsite และ In-house Training
เปลี่ยนผลลัพท์ด้วยการเปลี่ยนรูปแบบการพัฒนาบุคลากรในองค์กรของท่านด้วย MonsoonSIM Simulation Base Training
MonsoonSIM Thailand
