EP 16 ภาคต่อของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตัวอย่างจากประเทศญีปุ่น

EP 16 ภาคต่อของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตัวอย่างจากประเทศญีปุ่น
#ครูพักมอนซูนลักจำ EP 2 (ภาคพิเศษ จากการไปฟังสัมมนาเรื่อง Particularity of Human Resource Management in Successful Start-Ups โดย Assistant professor Takeshi Oyabu,　Assistant professor of HRM, Keio business school, Keio University, Japan
หมายเหตุ: ท่านควรอ่าน EP15 ทำความเข้าใจก่อน

     ในตอนที่แล้ว (EP15 ของบทเรียนง่ายๆสไตล์มอนซูน และ EP1 ของครูพักมอนซูนลักจำ) นั้น ได้กล่าวถึงบริบท แนวคิดของ Startup ในประเทศญี่ปุ่น และได้นำเสนอความเห็นของ อ.โอดาบุ ไว้พร้อมได้เพิ่มเติมความเข้าใจจากพื้นฐานทางประวัติศาสตร์และประวัติศาสตร์เศรษฐกิจญีปุ่่นไว้คร่าว ๆ ในตอนนี้ พี่แว่นหน้าตาดีจะมาต่อ รวดเดียว อีก 7 Chapter โดยสรุปย่อ ๆ เพราะว่า คนไทยไม่อ่านอะไรยาวๆ ซึ่งการรวบ 7 หัวข้อใน EP นี้ก็ยาวมากเกินกว่าสมาธิสั้น ๆ ของคนไทยแล้วครับ

Chapter 2 : HR Shortage

• Startup ส่วนมาก เกิดและเลี้ยงตัวให้รอดได้จากผู้นำ อ.โอยาบุ ใช้คำว่า TOP ในสไดล์หมาสยเลข 6 โดยกล่าวว่า ปัจจัยที่ Startup และบริษัทขนาดเล็กใหม่ จะอยู่รอดได้ TOP Management หรือ เจ้าของ หรือ หัวหน้า หรือ ผู้ก่อตั้ง จำต้องสามารถเข้าใจ "เนื้องาน" ทั้งหมดใน "กระบวนการทางธุรกิจ" (พี่แว่นเพิ่มคำนี้ไป) โดยเมื่อเร่ิมต้น จะต้องมีององค์กรในแบบ Horizontal Organization ก่อน จนกระทั่ง Startup หรือ องค์ SM มี "ทรัพยากร" เพียงพอ (เช่น มีเงินทุน, มี 3 Key Functions, มี Products/Services ที่สร้างรายได้ให้องค์กร ฯลฯ) และจีงปรับเปลี่ยนรูปแบบ มาเป็นแบบ Hierachy Organization ได้ โดย "ไม่ให้มีชั้นสูงเกินไป" หรือ "ไม่มีระดับชั้นซอยย่อยๆ" ซึ่งเป็นปัญหาที่พบได้ในปัจจุบันขององค์กรขนาดใหญ่ที่มีออยู่
  
• ในระยะแรกของ Startup และ SM ตัว TOP จะต้องดำเนินการจัดการความเสี่ยงต่างๆ ลดช่องว่างที่จะเกิดขึ้น เพราะว่า Startup และองค์กร SM เกิดใหม่ จะมีปัญหาด้านทรัพยากรต่าง ๆ ซึ่งจุดสำคัญ คือ การ Outsourcing งานที่ไมสามารถ cover ได้จากตัว TOP และทำการพัฒนาคนในองค์กร หรือสรรหาคนมาเติมช่องว่างนี้ในระยะต่อมา ส่วนมากความล้มเหลวจะเกิดขึ้น เพราะว่า TOP ไม่ปกปิดช่องว่างนี้ ตรงนี้พี่แว่นหน้าตาดีทั้งเห็นด้วยและไม่เห็นด้วยผสมกันหลายเหตุผล บาง startup ในประเทศไทย ที่ล้มเหลว เพราะว่า มักเริ่มต้นจากการใช้เงินก่อนที่จะหาเงินได้ และท้ายสุดไม่เหลือสภาพคล่อง โดยเฉพาะ บริษัทที่ TOP เป็น Gen Y และ Post Gen Y อีกประเด็นคือ การเริ่ม outsource ทุกอย่างนั้น อาจจะทำไม่ได้ ซึ่งตรงนี้เห็นตรงกับ อ.โอดาบุ ที่ระบุว่า ควรให้ คนงานหรือ member อื่นๆ มี Sense of Extre Role Behavior เพื่อลด Gap นี้

Chapter 3: Professional Management
     ความเป็นมืออาชีพหมายถึง ความรู้ความสามารถ ทักษะ ความรับผิดชอบ ความมีส่วนร่วม (พี่แว่นเพิ่มไว้) องค์กรใด ๆ ไม่ว่าจะเป็น Startup หรือ องค์กรใหม่องค์เดิม ๆ นั้น Professional Management มีความสำคัญทั้งสิ้น โดยเแพาะอย่างยิ่งในองค์กรที่ต้องการ skills ขั้นสูง เช่น ในวงการยา, แพทย์, การเงิน, กฎหมาย ฯลฯ 
     Key ที่สำคัญ ตือ บุคลลากรในองค์กร ต้องมีส่วนร่วมในฐานะ Partner ขององค์กร มีความรู้สึกในส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร ปัญหาใหญ่ที่เกิดขึ้น จะยากแก่การแก้ไข คือ คนในองค์กรไม่ทราบว่า งานที่ทำนั้น เกิดผลกระทบต่อความเป็นอยู่ขององค์กรมากน้อยอย่างไร (ตรงนี้พี่แว่นโคตรเห็นด้วย ไม่ว่าจะเป็นกรณีศึกษาของตัวเองจากองค์กรภาครัฐเช่นโรงพยาบาล ที่เป็นอาสาสมัคร หรือ ในองค์กรขนาดเล็กทั่วไป) ส่วนองค์กรขนาดใหญ่นั้น มีการวัดผลค่อนข้างยิ่งยวด เช่น การใช้ software ต่าง ๆ มาบันทึกขั้นตอน และวัดผลออกมา ซึ่งมีทั้งข้อดีและข้อเสีย
     อีก Key ที่สำคัญคือ จะต้องมีการ รวมกันของ ความรู้ความสามารถของบุคลากรในองค์กรเข้าด้วยกัน (ตรงนี้ น่าจะหมายถึง ลีักษระของ Project Base ที่รวมเอาคนหลากหลายที่มีความสามารถหลากหลายมารวมกัน แทนที่จะเปลี่ยนไปใช้ระบบ Business Unit แบบเดิม ซึ่งต้องเข้าใจว่า วิธีการนี้ได้รับผลมาจากการปฎิวัติ HRM ในอเมริกา และถ่ายทอดมายังญี่ปุน นะครับ ส่วนกระบวนการเหล่านี้ที่เป็นที่นิยมเช่นในประเทศไทย ก็มาจากสายบริษัทอเมริกันทั้งสิ้น)
การจะทำให้สามารถบริหารความสามารถของคนในองค์กรได้ อยู่ที่ 2 ปัจจัยหลัก ได้แก่
    1. การบริหารรายบุคคล ให้เกิดศักยภาพสูงสุด
    2. การเรียนรู้จากผู้อื่น และ การเรียนรู้จากประสบการณ์ ซึ่งจะต้องผ่าน 4 เครื่องมือสำคัญ Chapter 4 5 6 และ 7

Chapter 4 Organization Learning
     การสร้างให้องค์กรเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ให้ดูตัวอย่างจากบริษัทรุ่นใหม่ในอเมริกา ที่สนใจเรื่อง การเรียนรู้จากความผิดพลาด และความพยายามแก้ไขความผิดพลาดนั้น ถ่ายทอดออกมาเป็น Organization Learning เช่น Google เป็นต้น (ตรงนี้เกิดได้ยากในประเทศไทย ที่ วัฒนธรรม และค่านิยมผิด ๆ ของเรานั้น ให้ค่าแก่ความผิดพลาดเป็นเรื่องร้ายแรง ผังรากมาตั้งแต่การศึกษาในระดับปฐม และเสพย์ติดความถูกต้องลวง ๆ ด้านเอกสาร หรือทำแบบขอไปที -- พี่แว่นขอแสดงทัศนะไว้นิดนะครับ)

• Productive Trial and Error คือ เปิดโอกาสให้มีการเรียนรู้ในองค์กรจากความผิดพลาด อ.โอดาบุ ยกตัวอย่างขององค์กรการบินของสหรัฐ ที่ลดอัตราความเสี่ยงของการเดินทางด้วยเครื่องบิน ในรอบ 20 ปีที่ผ่านมา จนกลายเป็นกฎแห่งการบินนานาชาติ
  
• สร้างให้เกิด Extra Border Learning ที่จะช่วยให้บุคลากรในองค์กรเรียนรู้ได้มากขึ้น เชน่ การเรียนรู้จาคนอื่น ๆ ในองค์กร ที่อาจจะไม่มีโอกาสได้มาพบปะกันในชีวิตการทำงาน แบบไม่เป็นทางการ เช่น ในประเทศญี่ปุ่น จะมีธรรมเนียมการทานเหล้าหลังเลิกงาน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งทางวัฒนธรรมการทำงาน และเรียนรู้เข้าใจกัน หรือ การเปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็นโดยไม่จำกัดฐานะในบริษัท หรือตำแหน่ง แต่ให้ยึดถือว่าเป็นความเห็นที่มคุณค่าเท่าเทียมกัน หรือ ไปเรียนรู้จ่กวิธีการอื่นๆ จากอุตสาหกรรม หรือบริการที่แตกต่างกัน

Chapter 5 Psychological Safety in Work Place
     องค์กรจะต้องสร้างความปลอดภัยเชิงจิตวิทยา ในการเปลี่ยนแปลงองค์กร เช่น การยอมรับในความผิดพลาด และร่วมหาวิธีการแก้ไข บุคลากรยินดีที่จะนำเสนอเรื่องผิดพลาด และไม่ได้รับการตำหนิจากหัวหน้า หรือผู้ร่วมงาน เมื่อสร้าง "วัฒนธรรมใหม่" (ขอใช้คำว่า New-Normal สำหรับ การบริหารองค์กร) และบุคลากรมีความมั่นใจ การกการไม่ถุก Bury เป็รผู้ร้ายหรือเป็นแพะ องค์กรจะขับเคลื่อนได้ สิ่งนี้ทำได้ในองค์กรรุ่นใหม่ สำหรับองค์กรรุ่นเดิมต้องอาศัยการปรับตัวอย่างมากของผู้บริหาร พูดง่าย ๆ คือ Mindset ในการยอมรับและร่วมการแก้ไข ต้องเป็น New Normal ขององค์กร ซึ่งโคตรจำเป็นในทุกวงการ
สิ่งนี้จะทำได้ก็ต่อเมื่อ เข้าใจซึ่งกันและกัน และพยายามลดแง่มุมต่างๆ ที่เป็นปฏิบักษ์ต่อกันออกไป ไม่ว่าจะเป็น อายุ เพศ ฐานะ ฯลฯ เมื่อเข้าใจความเป็นมนุษย์แล้วก็จะสร้างสภาวะที่คนในองค์กร มีความรู้สึกปลอดภัย มากกว่าความรู้สึกที่ขัดแย้งในฐานะเพื่อนมนุษย์ เพราะว่าเมื่อเข้าใจกันดีแล้ว จะลดปัญหาของการโต้เถียงที่รุนแรง ซึ่งทำให้เกิดภาพลบระหว่างกัน

Chapter 6 Social Support
     ต้องมีผู้ให้กำลังใจ กำลังส่งเสริม การเปลี่ยนแปลง ส่วนมาก ในองค์กรขนาดใหญ่ คนที่ทำอะไรใหม่ๆ ด้วยวิธีใมห่ ๆ มักจะถูก "สังคมล้าหลัง" ผลักให้คนเหล่านี้เป็น "แกะดำ" ทำให้บุคลากรที่ต้องการเสนอแนวคิดใหม่ วิธีการใหม่ กระยวนการใหม่ ขาดการสนับสนุน และกลายเป็นองค์กรที่สะสมปัญหา โดยมีการสนับสนุน 4 ด้าน ได้แก่

• การสนับสนุนเครื่องไม้เครื่องมือ อุปกรณ์ เชิง Physical เพื่อให้สามารถสร้างงานได้ตามความต้องการ
• การสนับสนุนด้านข้อมูล ด้านต่าง ๆ ที่เพียงพอต่อการดำเนินกิจกรรม
• การสนับสนุนทางอารมณ์ความรู้สึก เช่น การให้กำลังใจ ให้ความมั่นใจ ให้กำลังใจ ช่วยกันหาทางออก
• การสนับสนุนให้เกิดความมั่นใจรายตัว ซึ่งทำให้คนเหล่านี้สามารถสร้างสรรค์ นำศักยภาพออกมาใช้ได้อย่างเต็มที่

     ในประเทศไทย หากยังมีวัฒนธรรมละครน้ำเน่า คงจะยาก เพราะว่า คนไทยนั้น ในองค์กรเป็นการแก้แค้นสิบปีไม่สาย หรือ อาฆาตกันแบบข้ามพบข้ามชาติ และเป็นการทำซ้ำทางค่านิยม วิธีนี้องค์กรรุ่นใหม่ สามารถสร้างได้ แต่องค์กรรุ่นเดิมนั้น ต้องบอกว่า ยากจริง ๆ (พี่แว่นกล่าวไว้เอง)

Chapter 7 Phycholigical Reward
     การให้รางวัลด้านจิตวิทยา อันหมายถึง การชื่นชม การให้เกียรติ ซึ่งมีความสำคัญหว่า "ค่าตอบแทนในรูปตัวเงิน" ตรงนี้คือ Psychological Reward ตัวอย่างเช่น หากคุให้เงินเดืนอเพิ่ม 1 เท่า ไม่ได้แปลว่า บุคลากรจะทำงานเพิ่มขึ้นและได้ outcomes เพิ่ม 1 เท่า ได้ตลอด หรือพยายามพัฒนาตัวเองแลกกับเงินที่เพิ่ม ซึ่งเป็นต้นทุนขององค์กร และเป็นการลงทุนที่ไม่ยั่งยืน การให้การยิมรับ ให้เกรียรติ อาจได้ผลมากกว่า และเป็นวิธีที่ยั่งยืน และเหมาะกับ Startup ยีิษัทขนาดเล็ก ที่มีทรัพยากรจำกัด และความไม่แน่นอนมากมายในการดำเนินธุรกิจ

Chapter 8 chapter สุดท้าย คือ Readiness of Top
     ซึ่งเป็นจุดสำคัญขององค์กรขนาดเล็กรุ่นใหม่ และ Startup เพราะว่า TOP ขององค์กรจะต้องนำเรือไปให้ถึงฝั่ง TOP จะต้องมีความสามารถที่หลากหลายในบริษัท Startup เพราะว่าขั้นตอนที่สำคัญที่สุด คือ กำเนิด และอยู่ให้รอด ก่อนการเติมโต


พี่แว่นหน้าตาดีได้สรุปใจควงามสำคัญด้วยภาษาและมุมมองส่วนตัว + ที่ได้ฟังมาของ อ.โอดะบุด้วย ซึ่งหากเกิดความผิดพลาดจากต้นฉบับต้องขออภัย แต่พี่แว่นเชื่อว่าจะเกิดประโยชน์สำคับบริษัทใด ๆ ทั้งเก่าใหม่ เล็ก และใหญ่
​
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ให้ "ทุกคน" มีความสุข ความปลอดภัย ทั้งในเชิงรายได้ และจิตใจ จะนำพามาซึ่ง "สมรรถนะ" ที่ถูกนำออกมาใช้อย่างไม่สิ้นสุด และนี่คือ #ครูพักมอนซูนลักจำ ที่เอามาแบ่งปันกัน และเป็นส่วนหนึ่งของ Series #บทเรียนง่ายๆสไตล์มอนซูน ที่มรสุมสยามและผู้ติดตามทั่วไป จะสามารถเพิ่มเติมความรู้ความเข้าใจผ่านภาษาง่าย ๆ (มั้ง) โดยติดตามได้ที่ www.facebook.com/MonsoonSIMTH