|
0 Comments
 กิตติกรรมประกาศ ขอขอบคุณ คุณดนัยรัฐ ธนบดีธรรมจารี ซึ่งเป็นผู้สร้าง Digital Transformation Reference Model และเป็นผู้อนุญาตให้ผู้จัดกิจกรรมนำมาใช้เป็น Framework ในการสร้างกิจกรรมเรื่อง Thai-Style Education Transformation in Digital Era (Digital Transformation in Thai-Style Higher Education) ใน MonsoonSIM Seminar 2017 ในหลายครั้งที่ได้สนทนา และเข้าร่วม workshop คุณดนัยรัฐเสนอ Concept เกี่ยวกับเรื่องนี้ไว้อย่างน่าสนใจ ใน Digital Transformation Workshop เช่น
โดยส่วนตัวของผู้จัดกิจกรรม มีความสนใจในเรื่อง Education Transformation ที่ผู้จัดทึกทักเอาว่า จะให้เกิดเป็นแนวคิด Education as a Service (EDUaaS) จึงได้นำเอาแนวคิดนี้ มาเป็น Theme หลักในการจัดกิจกรรม ที่ผู้จัดเห็นว่าจะเกิดประโยชน์ต่อวงการศึกษา ที่ทุกคน "รู้สึก" "นึก และคิด" และ "ทำ" หรือมีส่วนร่วมได้ ทั้งนี้บทความที่ "ไม่ใช่" บทความทางวิชาการนี้ เขียนและเพิ่มเติมจากแนวคิดของผู้เขียน จากแนวคิดหลักของคุณดนัยรัฐ ผิดถูกประการใด รอให้ทุกท่านได้โปรดมาช่วยกันอธิบายเพื่อแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์ จึงขอขอบคุณ ต้นฉบับแห่ง Digital Transformation Reference Model ไว้ ณ ที่นี้ และหวังว่า จะมีทีมผู้ร่วมด้วยช่วยกันสร้าง EDUaaS มากขึ้น ขอแสดงความขอบคุณและความนับถือ ปรมินทร์ เยาว์ยืนยง Further Information:
เหตุใด Digital Transformation มาเป็นแนวคิดในการทำ Education Transformation ใน MonsoonSIM Seminar 2017 เหตุผลผู้จัดกิจกรรม MonsoonSIM Seminar 2017 นำแนวคิด Digital Transformation และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง Digital Transformation Reference Model มาเสนอเพื่อเป็น Theme หลักในการทำ Education Transformation มีดังนี้
ในเนื้อหาของการปรับใช้ Digital Transformation ในการทำ Education Transformation ผู้เขียนจะรวมไว้ในหัวข้อต่อไป สำหรับหัวข้อนี้นั้น สร้างขึ้นเพื่อให้ท่านเข้าใจว่า Digital Transformation คืออะไร และเหตุใดผู้จัดกิจกรรมจึงนำมาใช้เป็น Theme เพื่อเป็นทางเลือกหนึ่งในการทำ Education Transformation (DT2ET)  อะไรคือ Digital Transformation ? (ผู้เขียน เขียนบนความเข้าใจส่วนตัว โปรดร่วมด้วยช่วยกันชี้แนะ) ผมจับผลัดจับผลูเข้าไปร่วมงานสัมมนาเรื่อง Digital Transformation ที่จัดที่ ม.ธรรมศาสตร์ในราวปลายปี 2559 ด้วยความสงสัยว่า Digital Transformation คืออะไร ส่วนเหตุผลของการทำ Transform นั้น เป็นเรืองที่เดาได้แต่แรกว่า ต้องการเปลี่ยนแปลงเพื่อผลลัพท์ที่ดี สิ่งที่ผมตั้งคำถามแต่แรกในนิยามของคำคำนี้ คือ
การทำ Digital Transformation ในภาคธุรกิจ ส่วนมากเกิดขึ้นกับบริษัทเดิมที่กำลังประสบปัญหา หรือเล็งเห็นว่าปัญหากำลังจะเกิด นั่นเป็น Approach แรก ใน Approach ต่อมาซึ่งธุรกิจเกิดใหม่ในยุค Startup ที่ Disrupt ธุรกิจเดิม หรือ ธุรกิจที่ก้าวเข้าสู่โลกดิจิตอล และพัฒนาตัวเองด้วยความ "เข้าใจลูกค้า" และ "เข้าใจคู่ค้า" ก็ได้ใช้แนวคิดการสร้างธุรกิจในยุคดิจิตอล ก็ใช้แนวคิด Digital Transformation ได้เช่นกัน      การตั้งคำถาม สีฟ้าคือคำแนะนำของคุณดนัยรัฐ ส่วน +?? ที่ Highlight สีเหลือง เป็นการเพิ่มเติมของผู้เขียน Digital Transformation Reference Model เอาไปใช้งานได้อย่างไร ใน Digital Transformation Reference Model ของคุณดนัยรัฐนั้น แท้จริงแล้วมีนัยยะและรายละเอียดต่าง ๆ แฝงไว้ค่อนข้างมาก ด้วยข้อจำกัดของผู้เขียนบทความนี้ มีความสามารถจำกัดอาจจะอธิบายเรื่อง DT และใช้ Reference Model นี้ได้ไม่เกิดประสิทธิภาพสูงสุด โดย Concept นั้นให้เริ่มต้นจากการตั้งคำถาม ขากบนลงล่าง และกำหนด Density รูปแบบที่แตกต่างกันของปัญหาตั้งต้นในองค์กร อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงเพื่อผลลัพท์ใหม่นั้น ไม่สามารถเกิดจากการทำเหมือนเดิมได้  การตั้งคำถามให้รอบด้านจะช่วยให้เกิดมุมมองในการทำ Digital Transformation หรือการแก้ไขปัญหาใด ๆ ได้กว้างขวางและเกิดประโยชน์มากขึ้น คำถามหลักตามคำแนะนำใน Reference Model จะช่วยให้ท่าน มองเห็นมุมมอง และเกิดประโยชน์ในการสร้างสภาวะการเปลี่ยนแปลงตามหลักของ Kottler การตั้งคำถามให้รอบด้านจะช่วยให้ท่านสามารถเข้าใจถึงผลกระทบอื่น ๆ และวางแผนการจัดการได้ดีขึ้น ยกตัวอย่างเช่น Why (ทำไม) ใน Vision and Mission Statement นั้น หากท่านเพิ่มเติม Who เข้าไปท่านจะเห็นมุมมองว่าจะส่งข้อความใด เพื่อการสร้าง Powerful Coalition และ create Vision of change ได้ดียิ่งขึ้นด้วย หรือใน Digital Organization Layer นั้น การใช้ Who (ใคร) หากถามให้ละเอียดมากขึ้น เช่น ใครที่ตะได้รับผลกระทบ, ใครที่จะได้ประโยชน์, ใครหรือฝ่ายใด จะเป็นผู้เริ่มต้มในกระบวนการเปลี่ยนแปลง เหล่านี้นั้นจะช่วยให้เกิดการปรับ Organization เกิดประโยชน์และเอื้อต่อการเปลี่ยนแปลง หมายเหตุ: Digital Transformation Reference Model นั้นสามารถปรับเปลี่ยนตามปัจจัยแวดล้อม เช่น ความหนาบางในบาง Layer ได้ ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร ใน Layer Digital Organization, เลือกใช้ตามข้อจำกัดของแต่ละองค์กร โดยยืนพื้นจากการบริหารทรัพยากรที่มีอยู่เดิม ใน Layer Business Process as a Service และ Digital Platform  1) กำหนด Vision, Mission Statement เสียก่อน การกำหนด Vision หรือ Mission Statement เพื่อให้รู้ว่าวัตถุประสงค์ของการ Transform นั้น ๆ ต้องการผลลัพท์อย่างไร การกำหนด Vision Statement นั้นถ้าเป็นการทำ Digitalization Planning หรือ Digital Transformation ก็ควรนำเอา "ขนาด" และ "สถานะ" ขององค์กรมาร่วมด้วย Vision Statement ยกตัวอย่างเช่น นักศึกษาสายไอทีในอีก 5 ปีข้างหน้าจะต้องมีทักษะและความรู้ด้านธุรกิจ ควบคู่กับด้าน Coding และมีทักษะด้าน Data Analytic เป็นต้น Vision Statement นั้นคุณดนัยรัฐแนะนำว่า สำหรับองค์กรที่มีขนาดเล็ก เกิดขึ้นใหม่ หรือสร้าง Differentiation ต้องใช้หลักของ Innovation ทว่าหากเป็นองค์กรที่มีขนาดกลางและมีรูปแบบของกิจกรรมที่ซ้ำในกระบวนการ ควรต้องเน้นที่ Effeiciency ส่วนองค์กรขนาดใหญ่มาก ๆ อาจมิงไปที่หลักของ Sustainability อย่างไรก็ตามการกำหนด Vision หรือ Mission Statement คือ การตั้ง Goal ของกิจกรรมนั้น ๆ อย่างไรก็ตาม โดยส่วนตัว ควรเอาเรื่องของหลักการวัดผล, เวลาที่ใช้่ในการปฎิบัติ, ทรัพยากรที่มี และจิตวิทยาองค์กรมาเป็นปัจจัยในการกำหนดด้วย เพราะหาก Vision ที่เขียนไว้เกิดกว่ากำลังที่องค์กร หรือหน่วยงานจะทำได้ Vision Statement อาจะเป็นจุดเนิ่มต้น และจุดสุดท้ายของการทำ Transformation ในจุดเดียวกัน  2) การจำแนกเจาะจงบริการที่จะเข้ากระบวนการ Transform ที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ด้านธุรกิจ ใน Reference Model แนะนำไว้ว่าเมื่อระบุ Mission Statement ได้แล้ว ลำดับต่อมา ควรมองไปที่ "การบริการ" ซึ่งอาจแบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่
ทั้งนี้บริการนั้นอาจจะเป็น Internal Service ในองค์กร ที่สัมพันธ์กับ Business Process หรือ จะเป็น External Service ที่ออกไปยังคู่ค้าหรือลูกค้า นั้น ก็สามารถสร้างได้ อนึ่ง แนวคิดนี้เป็นวิธีการเดียวกันกับการตัดสินใจเรื่อง Service ทั่วไป ต่างกันตรงนี้ หากเป็นการทำ Digital Transformation นั้น Service ที่เกิดขึ้นจะมีความเป็นดิจิตอล เพื่ออำนวยความสำดวก ในหลักของ ทุกที่ ทุกเมื่อ ทุกอุปกรณ์ที่เป็นดิจิตอล หรือส่งรับส่งข้อมูลได้เข้าไปด้วย ส่วนหนึ่งที่อุปกรณ์จะต้องเข้ามาเกี่ยวนั้น เพราะว่า ทุปวันนี้อุปกรณ์สามารถรับส่งข้อมูลได้ ซึ่งข้อมูลต่าง ๆ จะตามมาซึ่งการตีความข้อมูลเพื่อใช้เป็นฐานในการสร้าง, ปรับปรุง หรือ ยกเลิกบริการได้ต่อไป คำถามหลักที่คุณดนัยรัฐ แนะนำไว้คือ When (เมื่อใด) เพราะว่า อาจมองได้ในหลายมิติ เช่น เมื่อใดที่ควรจะเริ่มพิจารณา และตัดสินใจในการสร้าง ปรับปรุง หรือ ยกเลิกบริการ ในส่วนของการสร้าง When จะสอดคล้องกับระยะเวลาในการดำเนินการ (Operation Leading) และหากเพิ่มคำถามในแง่มุมอื่น ๆ ลงไป (ซึ่งจำนวนคำถามนั้นจะไม่เท่ากัน และรูปแบบคำถามจะไม่เป็นแบบแผน) ท่านจะได้มุมมองที่เพิ่มขึ้น ในเชิงเงื่อนเวลา, ผลกระทบ และจะเป็นความเชื่อมโยงไปยัง Layer ต่อไป ในเชิงธุรกิจ อาจจะต้องมีการ Integrated How ในเชิง How Long, How Much เพื่อประกอบการตัดสินใจในการปรับปรุงบริการเช่นกัน  แบบฟอร์มที่คุณดนันรัตน์ ออกแบบมาเพื่อใช้ในการทำความเข้าใจภาพรวมของการทำ Digital transformation เพื่อให้เกิด Service ที่สอดคล้อง เป็นการรวมทั้ง 5 Layer ในแบบฟอร์มเดียว  3) การจัดการเชื่อมโยงระหว่าง Organization เดิม กับรูปแบบ Digital Organization มันเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เมื่อมีการทำ Transformation เพราะว่า มีเป้าประสงค์ที่เป็นเจตนารมณ์ของการเปลี่ยนแปลง จนเป็นที่มาของการเลือกที่จะสร้าง, ปรับปรุง และ ยกเลิกบริการใด ๆ ที่มีอยู่ในองค์กร ย่อมต้องเกี่ยวข้องกับ Organization ซึ่งแน่นอนว่า เมื่อองค์กรตัดสินใจจะเดินเข้าสู่กระบวนการ Digial Transformation แล้วนั้น องค์กรก็ควรจะปรับเปลี่ยนไปเป็น Digital Organization ด้วย ในองค์กรที่มีขนาดเล็กนั้นมักมีความคล่องตัวสูง ในองค์กรขนาดกลางใหญ่ จนถึงระดับ Enterprise นั้น ย่อมมี Management Hierachy ซับซ้อนไม่เท่ากัน การปรับตัวให้เกิด Digital Organization นั้น จะไปสัมพันธ์กันกับทุก Layer เพราะว่า หากการปรับเปลี่ยนที่มีเป้าหมายที่ดี มีการจำเพาะเจะาจงบริการที่ตอบโจทย์ทางธุรกิจ จะต้องมาอยู่ในโครงสร้างการบริการแบบเดิมนั้น การทำ Transformation นี้คงจะชะงักงัน เพราะว่า ใน Layer นี้นั้น Hierachy มีความสำคัญต่อ "ความเร็ว" "ความคล่องตัว" และ เมื่อการปรับเปลี่ยนบริการใด ๆ ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจากปัจจัยแวดล้อมเช่น คู่แข่ง, ความแปรผันของตลาด, ข้อจำกัดด้านทรัพยากร Digital Organization จะมีรูปร่างหน้าตาอย่างไร น่าจะให้นิยามได้ ว่าเป็นองค์กรที่ใช้ IT ได้อย่างเกิดประโยชน์ ทั้งในส่วนที่เป็น Internal Operation และ External Operation โดยเกิดความ "รวดเร็ว" "แม่นยำ" "มีฐานข้อมูลที่พร้อมจะใช้ประมวลผลได้เมื่อต้องการ" การเปลี่ยนแปลงที่ว่านี้หาก นโยบายและเป้าหมายชั้นเจนใน 2 Layer แรกแล้ว ที่เหลือ จะช่วยให้การปรับเปลี่ยนด้าน IT ที่เดิมให้ด้าวสู่ Digital Platform จะเป็นเรื่องเชิงเทคนิค ซึ่งใช้ทั้ง หลักของการบริการจัดการ และ IT มาผสมผสานกัน องค์กรที่จะก้าวเข้าสู่การทำ Transformation นั้น หากไม่สามารถเริ่ม Digital as Mindset ให้กับทั้งองค์กรได้ และเป็นประโยชน์ร่วมกันในการเปลี่ยนแปลง เห็นทีจะเปลี่ยนแปลงได้ยาก และจะมีจำนวนน้อยรายที่จะก้าวไปสู่ความสำเร็จในการทำ Digital Transformtion ในกรณีนี้ควรเริ่มต้นที่ Top-Down What is Really means to be a Digital Organization by Digitalist Click here Being a truly digital organization by Accenture Click here  4) การสร้างบริการที่ช่วยให้กระบวนการทางธุรกิจมีประสิทธิภาพมากขึ้น (ฺBusiness Process as a Services; BPaaS) Business Process (BP) เป็นศาสตร์แขนงใหญ่แขนงหนึ่งที่ใช้ใน (เขียนตามความเข้าใจของผู้เขียน และขออนุญาตย้ำเตือนว่า บทความนีัไม่ใช้บืความทางวิชาการ)
การเปลี่ยนแปลงใด ๆ เช่นเดิม นอกจากจะหลีกเลี่ยงเรื่อง แนวคิด, การสร้างสรรค์ เปลี่ยนแปลง ยกเลิก, การปรับให้องค์กรคล่องตัว สิ่งเหล่านี้ต้องการ "ความลื่นไหล และประสิทธิภาพ" ในกระบวนการ (ฺBusiness Process Lubrication) ซึ่ง IT และ Software ต่าง ๆ เกิดขึ้นมากมายเพื่อตอบโจทย์สิ่งนี้ในยุค IT ความแตกต่างกัน (จากมุมมองของผู้เขียนที่มีความราู้ด้านนี้จำกัดมาก) ระหว่าง BP ในยุค IT และ BPaaSA ในยุค Digital เห็นจะเป็นจะมีส่วนคล้ายและส่วนต่างกันดังนี้
อย่างไรก็ตาม "ห้ามตกม้าตาย" เมื่อต้องการความไว Business Process ในปัจจุบัน (ขึ้นอยู่กับอุสาหกรรม และรูปแบบทางธุรกิจ) ซึ่งมีความเชื่อมโยงของ "คน" ในจำนวนที่มากน้อยต่างกัน ซึ่งหมายถึง Skill Level, Competency, Adoption rate แตกต่างกันไปด้วย หากยกทั้ง BP ไปไว้บน Digital Platform ด้วยข้อดีต่าง ๆ อันมากมาย ทว่า "ตกม้าตาย" ที่เรื่องของคนนั้น จะเป็นการเสียของ เสียเวลา เสียทรัพยากร และที่สำคัญที่สุด คือ เสียบรรยาการศในการทำ Transformation ไปด้วย Business Process as a Service by Gartner Click here Business Process as a Service by Technopedia Click here  5) Digital Platform ที่ตอบรับการบวนการ Digital Transformation ขององค์กร เป็นเรื่องน่ายินดีที่ (2017)เทคโนโลยีด้านไอที เติบโตและพัฒนามาตามช่วงเวลา ซึ่งเรื่อง Digital Platform นี้จะทันสมัยในระยะเวลาหนึ่ง และร่วงโรยไปเมื่อ Platform ที่จะเกิดขึ้นใหม่ แต่หลักการสำคัญคือ IT/Digital จะต้องรองรับความต้องการของธุรกิจเป็นสำคัญ ส่วนใครจะเน้นมุมไหน ในเชิง Business Strategy นั้น อยู่ที่ Vision/Mission Statement ผมขอให้ Digital Platform ว่า "เครื่องมือ" + "ปลดล๊อก" + "พันธนาการ" = เครื่องมอืปลดล๊อกพัมธนาการ
Digital Platform ที่เอื้อให้การทำ Digital Transformation นั้น ส่งให้ "ธุรกิจเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ" (มิใช่ Performance ของ IT Infrastructure ดีขึ้น) ซึ่งควรจะมองประโยชน์ของมันให้หลายมิติ เช่น มิติด้านการจัดการทรัพยากร, มิติด้านคุณภาพของการบริการที่เหนือกว่าคู่แข่ง, มิติด้านการเปลี่ยนถ่ายที่รวดเร็ว และ แน่นอนมิติด้านการลงทุน ฯลฯ BIG DATA และ Data Analytic ช่วยให้ท่านได้รับข้อมูลได้กว้างขวางขึ้นและสะดวกมากขึ้น เมื่อ Data ผ่านมาในรูปแบบที่หลากหลาย จาก API บนอุปกรณ์ต่าง ๆ ข้อมูลทั้งในเชิง Structure และ Un-Structure แบบเดิมที่มีข้อจำกัดในการวิเคราะห์ก็ลดทอนข้อจำกัดเหล่านี้ลง ก่อนที่จะเริ่มมี Big Data แบบ "เขามีเราต้องมี" นั้น ท่านอาจจะต้องถามตัวเองก่อนว่า "ข้อมูล" ที่มีคุณค่า และ จำนวนมหาศาล เดิมที่ท่านมีอยู่แล้วนั้น องค์กรของท่านได้เคยใช้ประโยชน์อย่างสูงสุดหรือยัง มิเช่นนั้น จะเป็นการเปลี่ยน Platform ไปตามแฟชั่น และข้อมูลเหล่านี้ จะใช้ในในการวิเคระห์อะไร เพื่อประโยชน์อะไร ซึ่งมีความจำเป็นไปกว่าการมีข้อมูลที่ไม่เคยถูกวิเคราห์เลย ในโลกปัจจุบันธุรกิจชนะกันด้วย "กลยุทธ์ทางข้อมูล" ประกอบกับ "กลยุทธ์ทางธุรกิจอื่นๆ" ประกอบกัน (โปรดตีความคำว่า "กลยุทธ์" ให้ถูกต้องด้วย) ในประเทศไทย หลายๆ หน่วยงาน และใน หลายๆ ส่วนงานภายในเอง เห็น "ข้อมูล" เป็น "ไข่" และ เจ้าของข้อมูลเป็น "จงอาง" ก่อนเริ่มต้นจากการมี Big Data เริ่มต้นจากการ Structure ข้อมูล และ Pooling ข้อมูลให้เกิดประสิทธิภาพเสียก่อน และเป็น Practice ที่จะให้ "คน" ในองค์กรเอง เห็นประโยชน์ของการทำ Pooling Data ภายในเพื่อตอบโจทย์ธุรกิจ สร้างประสบการณ์ในการใช้ข้อมูลเพื่อการวิเคราะห์ หรืออย่างน้อย Master Data ใช้ Field name ชื่อเดียวยกันก่อนก็ยังดี Cloud Computing (ระบบประมวลผลกลุ่มเมฆ) โดยบริการของ Cloud ทำสิ่งที่ไม่เคยเกิดขึ้นให้เกิดได้ เช่น การประมวลผลบน XXX CPU ร่วมกันทำให้งานประมวลผลร่นระยะเวลา หรือ การบริการ Cloud Drive ที่ Access File ที่สร้างความสะดวกได้มากขึ้น, App on Cloud เพื่อการ Utilization และง่ายต่อการใช้งานกับอุปกรณ์ Mobile ที่มีขนาดเล็ก ระบบประมวลผลกลุ่มเมฆก็มีหลายรูปแบบ แต่แต่ Private Cloud ในองค์กรของท่าย, Public Cloud, Hybrid Cloud ในประเทศไทย (ณ ปี 2017) ด้วยข้อกำหนด, กฎเกณฑ์, ข้อจำกัดด้านระบบเน็ทเวิร์ค และความไม่มั่นใจต่าง ๆ นานา เช่น ด้านความปลอดภัย เป็นต้น อาจจะต้องตอบว่า Private Cloud ในองค์กรจะเป็นสิ่งที่ทำได้มากที่สุด ในช่วงเปลี่ยนผ่านนี้ หากท่านกำลังกระโจนเข้าสู่ Digital transformation ที่ควรต้องถามก่อนเป็นอันดับแรก เลยคือ ประโยชนที่ท่านจะได้จาก Cloud Computing มีความจำเป็นอย่างไรกับองค์กร และหากองค์กรของท่านยังไม่เคย Utilize IT Resources ในยุค Virtualization มาก่อนเลย การกระโดดไปยังกลุ่มเมฆอาจ Landing ผิด จากพบนางมณีเมขลา เจอรามสูรขว้างขวานใส่ท่านแทน Digital Security ความปลอดภัยเป็นเรื่อง "สำคัญ" และความปลอดภัย มักแลกมาด้วย "ความไม่สะดวก" และ "ความหวาดกลัว" เราพบกระบวนการสร้างความปลอดภัยตั้งแต่ ระดับรากหญ้าถึงยอดหญ้าบนตึก Burj Khalifa (Password, Password ที่มีอักขระและเงื่อนไข, Password ที่ถูกตั้งเวลาให้เปลี่ยน และใช้ Format เดิมซ้ำกันไม่ได้, OTP จนถึง Encryptography ใน Block Chain เพื่อทำ Digital Identity หรือในเชิง Infrastructure และกระบวนการ Omni-Checking, Physical Security Key, Port Blocking, Firewall, Authentication ฯลฯ ) ในบางองค์กรลงทุนเรื่อง Security มากมาย บนข้อมูลที่ไม่เคยถูกวิเคราะห์ ก่อนการทำ Digital Transformation นั้น มีคำถามด้าน Security พื้นฐานมากมาย ซึ่งควรต้องสร้างให้เป็น Practice ในองค์กร เพราะว่า ความผิดพลาดเชิง Security ที่พบบ่อยที่สุด เกิดจาก "คน" ไม่ใช่เทคโนโลยี ก่อนการทำ Digital Transformation โดยเลือก Security Platform ใด ๆ องค์กร และสังคมอาจจะต้องสร้างสิ่งที่เรียกว่า Digital Sense of Security เสียก่อน มิเช่นนั้นแล้ว อาจจะเป็นการซ่อนกุญแจไว้ใต้พรม หรือ การใช้ วันเกิด เลขมือถือ เป็น Password ก็ได้ Digital Transformation อาจไม่มี Best Practice ว่าจะต้องทำอะไรก่อนหลัง ควรจะเริ่มต้นที่ Layer ใด ก่อนหรือหลัง ควรจะเลือกใช้ Platform อะไรบ้าง ทั้งหมดนี้ ขึ้นอยู่กับ "ปัจจัย" หลายประการ และ "ผลลัพท์" ที่แต่ละองค์กรต้องการ ซึ่งทั้งหมดนี้ มีความแตกต่างกัน การเริ่มต้นจากการมองหา Best Practice แบบที่ทำกันมาก่อน และบาดเจ็บบ้าง รอดบ้าง และตายไปบ้าง เป็นการเริ่มต้นที่ผิดพลาด และควรเอาประสบการณ์ของการ "ทำซ้ำ" บนปัจจัยที่แตกต่างกัน ผลลัพมที่ต้องการต่างกัน พื้นฐานปัญหาที่ต่างกัน เป็น "Best Practice" ที่จะ
สามเหลี่ยน Reference Model อาจมี Element ในแต่ละชั้น ทับซ้อนไปมา ขึ้นอยู่กับขนาดของปัญหา ผู้เขียนหวังว่า รายละเอียดเรื่อง Digital Transformation นี้ จะให้ท่านได้มี "เครื่องมือ" ในการทำ Education Transformation ในอีก Approach หนึ่งเป็นทางเลือก และต้องผสม "อย่างไทย" ลงไปในกระบวนการด้วย ปรมินทร์ เยาว์ยืนยง ความเข้าใจ และความเห็น ณ 12/5/2017  หมายเหตุ: 1) บทความนี้ไม่ใช่บทความด้านวิชาการ 2) ใช้ approach ในเชิง "สังคมศาสตร์" และ "ประวัติศาสตร์" เพื่อให้ท่านผู้อ่านเข้าใจว่า การผสมผสานแบบไทยนั้น "พิเศษ" เฉพาะทาง และเป็นส่วนหนึ่งของบทความเพื่อให้ท่านเข้าใจ กิจกรรม MonsoonSIM Seminar 2017 ใน Theme Thai-Style Education Transformation in Digital Era 3) โปรดอย่าแสดงความเห็ฯด้วยข้อความรุนแรง เขียนไว้ ณ วันที่ 10 พฤษภาคม 2560 (วิสาขบูชา) การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในประเทศไทย ต้อง "อย่างไทย" มีความพยายามในการเปลี่ยนแปลงในองค์กรทุกระดับในประเทศไทย ทั้งในภาครัฐ ภาคเอกชน รัฐวิสาหกิจ โดยมานั้น เอา "แนวคิด" จากแหล่งอื่น ๆ ที่มี "เจ้าภาพ" เชื่อว่าเป็นของดีมาเป็นหลักในการเปลี่ยนแปลง แต่การเปลี่ยนแปลงโดยมากนั้น ไม่ประสบผลสำเร็จเต็มที่ อาจเป็นเพราะสิ่งที่สำเร็จมาจากต้นแบบนั้นมีปัจจัยไม่เหมือนกันกับ "ปัจจัย" แวดล้อมในการเปลี่ยนแปลง ที่เกิดขึ้นกับ "คนไทย" มีตัวอย่างมากมายที่เมื่อ "เจ้าภาพ" หรือ "ต้นเรื่อง" เห็นว่าดีแล้วนำมาปรับใช้ และเมื่อการปรับเปลี่ยนที่เกิดขึ้นยังไม่ประสบผลสำเร็จ เพราะว่า ไม่เข้าใจ "โจทย์" ก็มักจะมีของใหม่ แนวคิดใหม่ มาแทนที่ และลงท้ายด้วยผลลัพท์เดิม ๆ เสมอ หลากหลายประเด็นเรื่อง ".............อย่างไทย" ในประวัติศาสตร์ไทย ที่สะท้อนออกมาในรูปแบบวัฒนธรรมเดิม และวัฒนธรรมร่วมสมัย ที่มีแต่ "ไทย" เท่านั้น ที่มีอัตลักษณ์ในลักษณะนี้ สิ่งนี้ควรถูกมองเป็นความพิเศษในสังคมที่มีรากเหง้าและปัจจัยกำหนดการเปลี่ยนแปลงมากมาย ทว่า ในค่านิยมของคนไทยนั้น (รวมไปถึงเมืองอื่น ๆ ก็เป็นกัน แค่คนไทยเป็นมากกว่าที่อื่น) ไทยแท้ ไทยเดิม ที่มีบ่อเกิดมากจาก วัฒนธรรมสยามจริง ๆ นั้น "หาได้ยาก" แต่คนไทย (จะเรียกสยามก็ได้) แต่อดีต นั้น เราเป็นชาติที่ "รับเอาทุกอย่างมาดัดแปลงให้เหมาะกับเราเสมอ" และ สิ่งที่เป็นไทยแท้(ตามความเห็นของผู้เขียนซึ่งได้รับอิทธิพลจาก อาจารย์พิริยะ ไกรฤกษ์ ในฐานะนักเรีัยนประวัติศาสตร์) แน่ ๆ คือ เรามีค่านิยม "ชอบของนอก" ดังนั้นแล้ว สังคมเรียนรู้จากเรื่องนี้ จนหล่อหลอมมาเป็น "อย่างไทย" เช่น
เหล่านี้เป็นเพียงตัวอย่างเท่านั้น ที่ทำให้ท่านเห็นว่า ทุกเรื่องที่เราใช้ชีวิตเกี่ยวข้อง เรารู้รับทราบความเป็น "ไทย" นั้น แล้วเรายึดมั่นถือมั่น หรือบางพวกเกลียดการเป็นตัวเอง นั้น ล้วนแล้วแต่ "ผสมผสานเปลี่ยนแปลง" รับเอาสิ่งที่เหมาะสมมาปรับให้เป็น "อย่างไทย" เรื่องแบบนี้มีมานานเกือบ 700 ปี เรามีเรื่องการเปลี่ยนแปลงที่เราต้องเรียนรู้จากประวัติศาสตร์มากมาย ทว่า ทำไม ปัจจุบันนี้เราจะเปลี่ยนแปลงอะไร เราลืม "การผสมผสานเปลี่ยนแปลง" และกรุณาอย่าตีความและนิยามคำว่า "อย่างไทย" ในแง่ร้าย เพราะว่า "อย่างไทย" นั้นไม่เคยรับมาทั้งดุ้น เราเปลี่ยนแปลง ดัดแปลง จนเข้ากับ "ตัวเรา" มาแต่อดีต แต่ด้วยความที่ไม่เข้าใจ และเห็นการเปลี่ยนแปลงเป็นของเล่น เมื่อระยะเวลา และตัวเร่งทางสังคม มันทำให้การเปลี่ยนแปลงต้องรวดเร็วขึ้น และ "คนไทย" ที่กลัวการเปลี่ยนแปลง แต่อยากเปลี่ยนแปลง และไม่ใคราจะลงมือลงแรงช่วยกัน จะใช้คำว่า "Thailand Only" ซึ่งหลังจากนี้ผมพยายามโน้มนำให้เชื่อว่า "Only Thailand" ต่างหาก ที่เราควรทำความเข้าใจ Only Thailand Way ที่เข้าใจการเปลี่ยนแปลง และจะเปลี่ยนแปลงในประเทศไทย ผมต้องการจะบอกว่า "อย่างไทย" เป็นการเข้าใจตัวเอง ก่อนที่จะเริ่มบริบทของการเปลี่ยนแปลง ปัญหาในเมืองไทยนั้นเปรียบเสมือนคุณโยนก้อนไหมพรมให้แมวไปฟัดเล่น แล้วพอคุณจะใช้ไหมพรมนั้น คุณจะพบว่า มันพันกันยุ่งเหยิง และท้ายสุด เราก็จะไม่แก้ไขในบริบทเดิม แล้วนิยามมันอย่งาไร้ความรับผิดชอบว่า Thailand Only  8 Steps Process of Change Management เป็นผลงานเขียนของ John Kotter ในหนังสือเรื่อง Leading Change (1966) และเป็นหนังสือที่ได้รับการยกย่องว่า ทรงอานุภาพในการทางธุรกิจ จาก Time Magazine ในปี 2011 https://en.wikipedia.org/wiki/John_Kotter สิ่งนี้ยกเป็นตัวอย่างวิธีการเปลี่ยนแปลงที่ฝรั่งคิดฝรั่งใช้ ซึ่งเป็นแบบแผนที่ดี ส่วนแนวคิดของ Kotler นั้น ใช้ได้ในสังคมไทย และการเปลี่ยนแปลงอย่างไทยหรือไม่นั้น แน่นอน คงจะต้อง "ผสมผสานเปลี่ยนแปลง" ด้วยกลวิธีแบบไทย ใแต่ละองค์กร สังคม กลุ่มความสนใจที่แตกต่างกันไป Universal Rule of changing สำหรับจัดการ "อย่างไทย"
เรากลัวว่าถ้าเรา "แบ่งปัน" เราจะหมดหมัดเด็ดที่รัั่งเราไว้กับงานที่เลี้ยงตัวตนและครอบครัว กลายเป็นเราไร้คุณค่า สิ่งที่เราลืม และมันน่ากลัวที่สุดคือ "เราไม่เป็นเจ้าข้าวเข้าของความสำเร็จของประเทศและสังคมนี้ร่วมกัน" จะเริ่มการเปลี่ยนแปลงใด ๆ เริ่มที่ "คน" ซึ่งผมเห็นด้วยกับ Kottler ใน Stage 1: Create Condition for Change แต่ในเมืองไทยนั้น เมื่อเข้าสู่ Stage 2: Introduce new practice นี้จะต้องใส่ความเป็น "อย่างไทย" ลงไปให้มาก และต้องเพิ่มเติมคำว่า "์New benefits" ทั้งในระดับส่วนตัว ส่วนงาน ส่วนองค์กร และส่วนประเทศลงไป ส่วนในประเทศไทยนั้น Stage 3: Maintain the Momentum นั้น คงต้องเติมการ "ประชาสัมพันธ์ความสำเร็จบนค่านิยมไทย" ลงไปประกอบ และทำแบบนี้ในทุก "Quick Win"
"อย่างไทย" นี้จึงบอกที่ถึงแรงบันดาลใจของผู้จัด ที่จะเป็นแนวร่วมในการเปลี่ยนแปลงอันยาก เหมือนก้อนไหมพรมที่พันกัน มันอาจจะอยาก แต่เรามีไหมพรมก้อนเดียว อย่างไรทุกคนก็ต้องร่วมด้วยช่วยแก้ ปรมินทร์ เยาว์ยืนยง 11.5.2017 |
